MKT19 Porter Generic Strategy

SALAM SOLID !!!

Seperti apa konsep Porter Generic Strategy ? Bagaimana strategi di formulasi ? Bagaimana memahami keunggulan bersaing ? Bagaimana strategi ini diterapkan ? Bagaimana keluar dari jebakan stuck in the middle ? Simak video ini !!!

Why ?

Seperti obat generik, strategipun ada istilah strategi generik. Konsep ini dijelaskan oleh Michael Porter pada tahun 1980. Porter menggambarkan bagaimana sebuah perusahaan mengejar keunggulan kompetitif di lingkup pasar yang dipilih. Dasar generiknya adalah scope (competitive scope) atau ruang lingkup jangkauan pasar, apakah jangkauannya luas (broad) atau hanya menjangkau pasar terbatas (narrow). Dasar lainnya adalah  source (Source of Competitive Advantage) atau sumber keunggulan berkompetisi. Apakah berdasarkan keunggulan mengelola biaya (cost ) atau keunggulan berinovasi untuk menciptakan suatau keunikan atau differensiasi. Perusahaan harus fokus apakah scopenya narrow atau broad dan source apakah cost  atau differensiasi. Sulit bagi perusahaan untuk mampu berkompetisi  di empat  kuadran sekaligus. Disitulah pentingnya memilih strategi yang sesuai dengan kemapuan berkompetisi. 

Strategy Formulasi

Strategi formulasi menggambarkan bagaimana strategi dirumuskan ? Bagaimana hubungan strategi di level korporasi atau Corporate Strategy, di level Business Unit atau Business Strategy dan di level departement atau Fungsional Strategy. Generic Strategy adalah tools di Business Strategy. Seperti gambar berikut ini.

Ilustrasi Keunggulan Bersaing

Misalkan perusahaan dirata rata industri memiliki Profit 1 M, Cost 5M, Revenue 6M  dan Profit Margin 1/6 (16,67%),  untuk perusahaan Low Cost memiliki  Profit 2M, Cost 4M, Revenue 6M  dan Profit Margin 2/6 (33,33%), sedangkan  perusahaan Differentiator mendapatkan  Profit 2 M, Cost 6M, Revenue 8M  dan Profit Margin 2/8 (25%). Profit margin perusahaan low cost lebih baik dari perusahaan differentiaror, namun demikian  perusahaan differentiator lebih sustain artinya memiliki kemampuan  pertumbuhan yang berkelanjutan atau Sustainable Competitive Growth karena terus berinovasi untuk melewati siklus hidup kompetisi yang dikenal sebagai Competitive Life Cycle. Tidak hanya produk life cycle (PLC) saja yang ada, competitive life cycle (CLC) juga ada di pasar kompetisi. Bagaimana kita menyikapinya ?

How ? Bagaimana strategi generik porter dirumuskan ? 

1. Cost Leadership : Perusahaan menjangkau pasar yang luas (broad) dengan mengedepankan biaya produksi dan distribusi yang rendah (Low Cost). Pemain retail Indomart dan Alfamart masuk kategori ini. Kedua retailer ini sangat agresif mengembangkan pasarnya sampai ke perumahan perumahan dengan menekankan harga jual murah dan  harga relatif sama untuk suatu kota. Pemimpin biaya (Cost Leadeship) biasanya terlihat agresif dalam pemotongan biaya, membangun pangsa pasar untuk mendapatkan skala ekonomi, menggunakan input dan tenaga kerja murah, meminimalkan biaya overhead seperti R & D, dan memiliki  inisiatif untuk melakukan perbaikan terus-menerus.

2. Differentiation : Perusahaan menjangkau pasar yang luas (broad) dengan mengedepankan inovasi untuk mendapatkan suatu keunikan dan perbedaan (Differentiation). Perusahaan di kuadran ini akan  menawarkan produk berkualitas tinggi ke pasar massal. Apple dan mobil BMW masuk kategori ini.  Differentiators sering melakukan investasi besar dalam iklan untuk membangun brand awareness, mengembangkan kemampuan inovatif sehingga tetap terdepan dalam hal inovasi produk, dan berinvestasi dalam sumber daya manusia dan kegiatan pendukung lainnya.

3.Focused  Low Cost : Perusahaan fokus menjangkau pasar yang terbatas (Narrow) dengan mengedepankan biaya produksi dan distribusi yang rendah (Low Cost ). Produsen mobil murah ramah lingkungan atau Low Cost and Green Car (LCGC) dan operator penerbangan Low Cost Carrier (LCC)  masuk kategori ini. 

4. Niche : Perusahaan menjangkau pasar yang terbatas (Narrow) dengan mengedepankan inovasi untuk mendapatkan suatu keunikan dan perbedaan (Differentiation) dengan mengandalkan  kecepatan masuk pasar (speed) . Perusahaan di kuadran ini akan mencoba untuk mencegah persaingan dengan membagi pasar secara sempit . Mereka mungkin mendapatkan keahlian dan pengetahuan melalui fokus mereka. Dalam kasus niche, fokus mereka adalah meningkatkan loyalitas merek  dan memungkinkan mereka untuk mencapai status sebagai prestise yang baik. Ferrari dan Rolls-Royce dalam industri mobil masuk dalam kategori ini.

Stuck in the middle

Stuck in the middle adalah kondisi perusahaan yang menjangkau pasar keseluruhan dengan sumber kompetisi berdasarkan pengelolaan biaya dan semangat berinovasi sekaligus. Perusahaan menginginkan posisi pemimpin pasar (market leader) untuk semua kategori. Ketika semangat perusahaan tersebut setengah hati maka bisa terjebak dan tidak kemana mana dan tidak jadi apa apa.

Contoh Kasus : Toyota. Bagaimana Toyota keluar dari jebakan stuck in the middle ?

1 Kategori Mobil Keluarga/MPV, 2. Kategori Sedan mewah, 3. Kategori LCGC dan 4 Kategori mobil hybrid. 

Toyota menggunakan kedua diferensiasi dan cost (biaya rendah) sebagai strategi generik untuk mencoba dan mendapatkan keunggulan kompetitif atas pesaing mereka di industri otomotif. Ruang lingkup pasar yang menggunakan Toyota adalah salah satu yang luas yang mencakup hampir setiap jenis pelanggan yang ada di pasar untuk membeli sebuah mobil. Toyota mampu menargetkan seperti pasar yang besar karena mereka memiliki sesuatu untuk semua orang. Toyota memiliki empat truk wheel drive dan SUV untuk jenis outdoor bagi target pasar yang tinggal di daerah-daerah yang menghadapi kondisi cuaca buruk, model hybrid seperti Prius untuk pelanggan yang ramah lingkungan yang tertarik dalam penyelamatan lingkungan, bersama dengan mobil standar untuk umum , penggunaan sehari-hari. Selain itu, Toyota menyediakan kendaraan untuk semua rentang harga. Dari harga rendah Toyota Corolla baris mobil ke garis mewah harga tinggi mobil dan SUV dengan Lexus, Toyota memiliki sesuatu untuk semua orang.

Toyota membedakan pada beberapa tingkat membentuk pesaing mereka. Pertama-tama, Toyota telah sangat berhasil dalam membedakan atas dasar kualitas. Hal ini telah menyebabkan Toyota mampu menciptakan citra merek yang sangat kuat dan salah satu yang membawa pemahaman pada produk yang berkualitas dan tahan lama. Kekuatan citra merek Toyota telah terlihat dalam beberapa tahun terakhir dengan penarikan dan masalah yang dihadapi Toyota, dalam menangani penarikan tersebut. Toyota mampu bertahan mengatasi masalah ini karena mereka punya track record panjang dan terbukti fokus pada kualitas dan keunggulan. Selain itu, Toyota berbeda dalam hal teknologi. Toyota adalah  yang pertama berhasil memproduksi mobil hybrid di pasar saat merilis Prius pada tahun 2003. Menjadi yang pertama untuk mendapatkan hybrid mereka di pasar memungkinkan Toyota untuk mendapatkan sebagian besar pangsa pasar di bidang mobil hibrida.

Seiring dengan diferensiasi Toyota juga menggunakan biaya rendah untuk mencoba dan mendapatkan keuntungan kompetitif dalam industri otomotif. "Toyota adalah  produsen mobil murah ramah lingkungan atau low cost and green car (LCGC) dengan merek Agya. Kelebihan Agya  terletak pada bahan bakar yang ramah lingkungan karena menggunakan mesin 1000cc. Untuk mencapai 30 km hanya membutuhkan 1 liter bensin. Mobil ini memiliki interior yang luas sehingga sangat nyaman dan memiliki kapasitas 5 penumpang, dengan peraturan Low Cost and Green Car (LCGC) membuat harga mobil ini murah dan ramah lingkungan. Racangan mobil ini membutuhkan waktu 3 tahun dan dikerjakan dengan persentase 84% konten Indonesia sehingga bisa kita sebut ini merupakan proyek mobil nasional.Toyota mencapai biaya strategi kepemimpinan dengan mengadopsi produksi ramping, pilihan hati-hati dan pengendalian pemasok, distribusi yang efisien, dan biaya pelayanan yang rendah dari produk yang berkualitas. Melalui penelitian, terbukti bahwa Toyota masih menjadi pemimpin biaya rendah di industri otomotif.

Strategi besar Toyota saat ini pengembangan produk dan ofensif / strategi untuk pemimpin industri otomotiv. Pengembangan produk sangat penting bagi Toyota karena fakta bahwa mereka harus keluar dengan ide-ide segar baru setiap tahun dalam industri otomotif. Jika Anda tidak mengembangkan desain baru pada produk Anda, Anda akan tertinggal sangat cepat. Juga, Toyota adalah pemimpin industri dan memiliki banyak kekuatan karena hal ini. Toyota tetap menyerang untuk mempertahankan pangsa pasar dan mempertahankan pangsa pasar  dari kompetitor yang mau  mengambil pangsa pasar mereka. Toyota selalu berada pada ofensif mencari cara untuk menjadi lebih baik dari pesaing mereka. Toyota ingin tinggal di depan pesaingnya dan memanfaatkan kelemahan mereka dan memanfaatkan pesaing untuk mendapatkan keuntungan apapun yang mereka bisa. Untuk Toyota, hal terbesar yang harus mereka lakukan adalah memastikan bahwa strategi biaya rendah tidak kompromi dengan kualitas. Untuk kategori mobil keluarga  untuk target segmen menengah Toyota mengeluarkan merek Avanza. Mobil Avanza merupakan mobil keluarga yang sangat banyak diminati oleh masyarakat Indonesia. Selain mampu membawa penumpang dengan kapasitas banyak, harga  mobil inipun sangat terjangkau untuk kalangan menengah.

Ketika melihat grand strategy Toyota, mereka telah berhasil di pengembangan produk. Pada 2012 Toyota berencana untuk memiliki lebih dari 20 model yang menggunakan baterai untuk memperpanjang ekonomi bahan bakar seperti Prius mereka (Krolicki). Meskipun mereka belum agresif di pasar mobil listrik baru, seperti pesaing mereka, mereka berencana untuk merilis versi ulang dari Prius mereka. Versi ulang ini akan membawa posisi Toyota untuk mencoba untuk mengambil alih sebagai pemimpin biaya rendah teknologi hybrid di pasar, yang mendukung strategi keseluruhan Toyota biaya rendah (Krolicki).

Karena keamanan baru-baru ini mengingatkan Toyota untuk sementara kembali ke jalur dan kembali fokus untuk memastikan bahwa mereka berkonsentrasi pada apa yang membuat mereka unik. Untuk membuat hal ini terjadi, manajer Toyota akan harus fokus pada komunikasi perusahaan dan membawa kembali  pembuatan mobil berkualitas yang dapat diandalkan di samping produk yang modern. Perusahaan menemukan titik lemah ketika menanggapi penarikan. Mobil yang bermasalah. Pada awal era penarikan, Toyota sangat lambat dalam tanggapannya. Akhirnya, para eksekutif Toyota membuat panggilan untuk mengingat lebih dari lima juta kendaraan sendiri karena banyak masalah yang berbeda. Pada saat yang sama, ia memutuskan untuk menghentikan semua penjualan kendaraan sampai masalah dapat diatasi. Untuk sebuah perusahaan mobil, ini adalah kesepakatan besar dan salah satu yang akan mempengaruhi neraca tahun-tahun mendatang. Namun, Toyota tampaknya lambat dalam mencari solusi untuk masalah yang terbesar dalam sejarah perusahaan (dan dalam sejarah industri). Dengan recall besar dan berhenti dalam penjualan, orang akan berasumsi bahwa manajemen akan mendorong untuk siang dan malam penelitian, pengembangan produk, dan pemecahan masalah untuk mendapatkan produk mereka kembali di pasar. 

Sistem pengembangan produk Toyota yang dikenal sebagai Lean Manufacturing bertujuan untuk mengintegrasikan orang, proses, dan teknologi. Prosedur pengembangan produk Toyota adalah pada dasarnya berbeda dari proses manufaktur. Backbone nya tidak terlihat, tetapi pengetahuan dan informasi yang tak tersentuh. Pengembangan waktu siklus produk yang lebih menjadi keunggulan tersendiri dari Toyota. Misalnya, Toyota Camry adalah contoh produk saat ini sangat sukses dengan waktu siklis produk  yang lama. Camry sudah dilakukan sejak tahun 1980-an. Camry diatur pada mobil keluarga untuk target pasar  tingkat menengah ke atas. Mobil Toyota Camry merupakan mobil yang tak hanya mementingkan kenyaman berkendara saja tetapi juga menggutamakan keselamatan. Hal ini terbukti dengan dimilikinya fasilitas yang memadahi seperti sistem pengereman dengan dengan ABS (Antilock Brake System) + EBD (Electronic Brake-force Distribution) + BA (Brake Assist) memberikan pengereman efektif pada saat berhenti mendadak atau pada kondisi jalan yang licin sekalipun. Setelah 30 tahun pengembangan, Camry masih sangat terkenal di seluruh dunia. Hal ini tidak dapat dipisahkan dari sukses strategi pengembangan produk Toyota. Salah satu fitur kunci dari sistem pengembangan produk Toyota adalah manajer teknik fungsional. Mereka terutama guru dalam sistem Toyota, yang paling teknis insinyur yang kompeten, dengan tingkat tertinggi pengalaman. Kelompok manajemen Toyota terdiri dari para ahli yang berpendidikan tinggi. Mereka semua insinyur dan keunggulan teknis mereka sangat terkenal. Namun baru-baru, sistem pengembangan produk Toyota tidak bekerja dengan baik. Dalam beberapa tahun terakhir, semakin banyak masalah recall yang terjadi dan yang menyakiti reputasi Toyota. Sebagian besar penarikan ini terkait dengan masalah teknis Toyota. Padel gas merupakan salah satu aspek utama yang dipimpin banyak kecelakaan mobil yang serius

Mobil Hybrid diciptakan oleh pabrikan otomotif karena munculnya isu akan pemanasan global, polusi udara dan borosnya pemakaian bahan bakar. Apalagi saat ini, harga bahan bakar non subsidi, terus mengalami peningkatan harga. Toyota Prius  di klaim sebagai mobil ECO karena ramah lingkungan karena menggunakan mesin generator listrik yang mampu meminimalisir penggunaan Bahan Bakar Premium/ Pertamax. Mobil ini mampu menempuh 38 kilometer (km) hanya dengan 1 liter (lt) bahan bakar, hampir 3 kali lipat lebih irit daripada mobil sedan dengan kelas mesin 1500 cc. Kinerja Toyota Prius sangat baik di masa lalu. Toyota masih perlu berinovasi untuk menerima kebangkitan dari semua masalah recall. Untuk 2010 Prius sebagai  mobil hybrid di desain ulang untuk  keluar dari masalah ekonomi bahan bakar. Untuk mencapai hal yang terbaik dari ekonomi bahan bakar, 2010 Prius memiliki fitur aerodinamis yang luas yang mencakup sebagian besar mobil. Mereka semua dirancang untuk meminimalkan drag-inducing turbulensi udara. Untuk mengurangi berat badan menenggak bahan bakar, Toyota membuat baterai merupakan bagian integral dari struktur mobil daripada kotak bolt-on. Secara khusus, bahkan ada tiga mode kinerja untuk 2010 baru Prius, yang EV-Mode, Mode Power dan Eco Mode. Dengan semua perubahan, Toyota sedang dalam perjalanan untuk menerima menghidupkan kembali dengan strategi inovasi. Selain itu, inovasi Prius mengungkapkan inovasi menggunakan teknologi baru dan energi baru.

@jhmanurung

MKT 018 SWOT ANALYSIS

SALAM SOLID, 

Mengapa SWOT Analisis digemari orang sebagai tools analisis ? Bagaimana tools ini digunakan ? Simak video berikut ini !!!

Apa itu SWOT Analysis ?  SWOT Analysis adalah metode perencanaan strategid yang digunakan untuk mengevaluasi kekuatan (strengths), kelemahan (weaknesses), peluang (opportunities), dan ancaman (threats) dalam suatu proyek  atau suatu bisnis. Keempat faktor itulah yang membentuk akronim SWOT (Strengths, Weaknesses,
Opportunities, dan Threats)

Mengapa Analisis SWOT Penting ?

1. Untuk memandu strategi ke level yang lebih tinggi 
2. Untuk mengidentifikasi faktor sukses internal seperti : budaya perusahaan, keahlian, sumber daya dan keunikan kualitas 
3. Untuk mengidentifikasi faktor sukses external seperti regulasi, ekonomi, pasar, ekosistem, sosial kultur dan teknologi 
4. Mempertahankan dan meningkatkan kinerja produk, layanan dan bisnis melalui keputusan strategis pertumbuhan di masa depan.

Bagaimana penerapanya ?

Analisis SWOT dapat diterapkan dengan cara menganalisis dan memilah berbagai hal yang mempengaruhi keempat faktornya, kemudian menerapkannya dalam gambar matrik SWOT, dimana aplikasinya adalah bagaimana kekuatan (strengths) mampu mengambil keuntungan (advantage) dari peluang (opportunities) yang ada, bagaimana cara mengatasi kelemahan (weaknesses) yang mencegah keuntungan (advantage) dari peluang (opportunities)yang ada, selanjutnya bagaimana kekuatan (strengths) mampu menghadapi ancaman (threats) yang ada, dan terakhir adalah bagaimana cara mengatasi kelemahan (weaknesses) yang mampu membuat ancaman (threats) menjadi nyata atau menciptakan sebuah ancaman baru

Diskusi terkait Strength :

• Apa yang terbaik yang dapat dilakukan ?
• Kualitas apa yang membuat pelanggan tertarik dengan produk dan layanan yang ditawarkan
• Sumber daya apa yang dapat memberikan solusi terbaik ?
• Bagaimana pihak lain melihat kekuatan solusi yang diberikan ?
• Dibidang apa kekuatan dan keahlian yang dimiliki ?
• Keunggulan apa yang dimiliki untuk memenangkan kompetisi ?

Diskusi terkait Weaknesses :

• Bidang apa yang dapat ditingkatkan ?
• Hal apa yang dilakukan dengan buruk ?
• Bagaimana membandingkan dengan yang lainnya ?
• Bagaimana kinerja dibandingkan dengan kompetitor ?
• Bagaimana pendapat pelanggan akan layanan yang diberikan ?
• Bagaimana umpan balik dari pelanggan di respons ?
• Faktor apa saja yang dapat diabaikan ?
• Bagaimana pihak ketiga menilai kinerja dan layanan yang diberikan ?
• Bagaimana setiap batasan dikenakan sendiriBagaimana peluang karena adanya perubahan teknologi, regulasi, pasar, gaya hidup pelanggan, metoda supply dan produksi yang baru, profil dan segmentasi pelanggan dan penawaran global.

Diskusi terkait Opportunities :

Bagaimana peluang  karena adanya perubahan teknologi, regulasi, pasar, gaya hidup pelanggan, metoda supply dan produksi yang baru, profil dan segmentasi pelanggan dan penawaran global.

Diskusi terkait Threats

• Bagaimana resposn ketika kompetitor menurunkan harga ?
• Bagaimana jika biaya supply meningkat ?
• Bagaiman jika teknologi baru muncul ?
• Bagaimana jika pemerintah mengeluarkan regulasi baru ?
• Bagaiman jika terjadi  penurubahan atau resesi ekonomi ?
• Bagaimana jika demografi berubah ?
• Bagaimana jika perilaku pelanggan berubah ?

Diskusikan semua elemen dan pilih beberapa yang relevan, seperti contoh berikut :

Untuk mengambil keputusan maka dilakukan pembobotan dan skoring. Setiap elemen diberi bobot yang nantinya berjumlah 100 (100%) dan skor 1 - 4 ( 4 menyatakan tinggi dan 1 menyatakan rendah)

Selanjutnya dilakukan pilihan strategis dengan menghitung S-W dan O-T. Nilanya berapa dan berada dimana 

Contoh kasus Google. 

Google selalu fokus untuk memberikan pengalaman pengguna yang terbaik, dengan membuat dan meningkatkan pengalaman pelanggan semakin  cepat dan sederhana. Melalui perbaikan terus-menerus, Google menawarkan teknologi baru dan solusi baru. Google telah menjadi pemimpin pasar dalam teknologi global. Misi Google adalah untuk mempermudah akses informasi bagi seluruh dunia dan dalam setiap bahasa. Google berencana untuk mencapai hal ini dengan mengatur informasi dunia dan membuatnya dapat diakses secara universal dan berguna. Visi Google adalah untuk membuat mesin pencari begitu kuat bahwa mereka memahami segala sesuatu di dunia '.

Google memiliki posisi kompetitif yang baik bila dibandingkan dengan beberapa pesaing utamanya seperti Yahoo dan Bing. Merek mereka dikenal dan mereka telah memiliki sejumlah besar pengguna. Permintaan informasi mobile terus menrus meningkat, Google memproduksi aplikasi mobile untuk memastikan pengguna memiliki lompatan mulus antara layar pada semua perangkat, sehingga mereka menargetkan pengguna terus berkembang. Google juga memperkenalkan Google Play dan penggunaannya berkembang karena lebih banyak pengembang yang membangun bisnis global yang sukses di platform mereka.

Google membantu usaha kecil membuat website, membuat dan menampilkan iklan dan membuat dan memonitor aplikasi. Google juga telah membuka sejumlah kampus yang bertujuan membantu pengusaha belajar, menghubungkan dan membangun perusahaan. Dengan berinvestasi dalam usaha kecil dan pengusaha, Google meningkatkan penggunaan aplikasi, platform, alat dan layanan. Akses informasi mengenai tren dan permintaan untuk produk atau jasa tertentu juga akan tersedia melalui koneksi ini. Hal ini membantu Google tetap terdepan dan memiliki tingkat kepercayaan ketika mengembangkan produk dan layanan baru.

Namun, jaringan sosial seperti Facebook semakin sering digunakan sebagai sumber referensi ketika mencari layanan terbaik atau produk. Aplikasi mobile pada perangkat iPhone dan Android juga memungkinkan pengguna untuk mengakses informasi langsung dari penerbit tanpa menggunakan mesin pencari. Google menghadapi tantangan mempertahankan produk-produk berkualitas tinggi dan layanan sementara menciptakan produk baru yang inovatif dan yang paling penting, menjadi sukses dalam strategi mobile-nya. Dan sebagai sumber utama Google yaitu pendapatan yang dihasilkan dari iklan. Bagi Google sangat penting bagaimana meningkatkan jumlah platform untuk iklan dan mendorong lebih banyak menggunakan layanannya ?

Bagaimana Google menjadi terdepan bahkan bisa dikatakan monopoli di kategori mesin pencari ? Dimana kekuatan Google ?

Strengths :

1. Produk dan layanan open source. Sebagai perusahaan menyatakan: "Misi Google adalah mengatur informasi dunia dan membuatnya dapat diakses secara universal dan berguna." Hal yang sama dengan hampir semua produk Google. Seperti  Google Map, kalender, drive, OS.  Bagaimana peringkat lebih baik dalam indeks pencarian. Produk Google juga dapat digunakan dengan OS atau perangkat mobile tanpa biaya. Google open source adalah kunci mengapa Google adalah nomor satu dalam banyak produk dan jasa.

2. Kualitas dan pengalaman pelanggan adalah obyek utama. Segala sesuatu yang Google tawarkan adalah kualitas premium. Produk  bertujuan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan dan mensolusi masalah pelanggan dengan memberikan pengalaman pelanggan yang sangat baik.

3. Situasi keuangan. Google adalah salah satu perusahaan paling menguntungkan di dunia dengan pendapatan hampir $ 50.000.000.000 dan 11.000.000.000 $ keuntungan (22%). Perusahaan ini juga memegang $ 48.000.000.000 dalam bentuk tunai dan hanya $ 7.000.000.000 utang. Demikianlah situasi keuangan Google sebegitu kuat secara finansial sehingga perusahaan lain sulit bersaing dengan Google. 

4. Akses ke kelompok terbesar pengguna internet di seluruh dunia.Google memiliki akses ke 79% dari desktop pengguna dunia pasar pencarian dan 89% dari pengguna mobile. Gabungan, pengguna internet ini merupakan pasar yang sangat besar bahwa Google dapat digunakan untuk mempromosikan dan menjual produk dan jasa.

5. Patent portofolio yang kuat. Pada tahun 2012, Google menambahkan 1.151 paten dalam bisnisnya.  Kekayaan intelektual adalah kunci dalam bersaing. 

6. Integrasi produk. Hampir semua produk Google yang terintegrasi satu sama lain membentuk sebuah ekosistem yang memperkaya pengalaman pelanggan dan mendorong menggunakan lebih banyak produk dan jasa perusahaan. Selain itu, produk Google dapat digunakan pada OS atau perangkat apapun tanpa masalah atau dapat diintegrasikan dengan aplikasi perusahaan lain. Tidak ada organisasi teknologi besar lainnya menawarkan tingkat yang sama integrasinya.

7. Budaya inovasi. Banyak produk yang unik yang ditawarkan oleh Google setiap tahun, dengan begitu banyak dalam tahap pengembangan. Menurut Boston Consulting Group (BCG) Google adalah bisnis yang paling inovatif  di dunia. Perusahaan ini juga pencipta paten kedua di Worle pada tahun 2012. Google menekankan budaya kerja yang inovatif sebagai salah satu keunggulan utama kompetitif.

Weaknesses :

1. Bergantung pada satu sumber penghasilan. Lebih dari 90% dari pendapatan Google berasal dari iklan online. Iklan online diperkirakan akan tumbuh dua digit yang berimplikasi pada tumbuhnya pendapatan Google dalam jangka pendek, tapi dalam jangka panjang, Google mungkin mengalami pertumbuhan pendapatan  yang  lambat atau bahkan penurunan karena beberapa alasan. Alasan pertama, pasar untuk komputer pribadi tumbuh perlahan dan Google mengalami penurunan keseluruhan pasar mesin pencari desktop. Jika Google tidak  mendorong kompetisi maka akan kehilangan tidak hanya pangsa pasar tetapi sumber utama pendapatan. Kedua, Karena banyak perusahaan lain sebagai kompetitor, maka akan sulit untuk monetisasi pengguna perangkat mobile, yang akan mewakili kelompok tumbuh tertinggi di iklan online. Ketiga, pertumbuhan iklan online didorong oleh negara-negara berkembang di mana harga rata-rata untuk sebuah iklan jauh lebih rendah daripada di negara maju, sehingga pertumbuhan iklan online hanya akan tumbuh, namun  bagi pertumbuhan  pendapatan Google tidak signifikan.

2. Produk yang tidak menguntungkan. Google memiliki banyak produk dan jasa yang menambah sedikit nilai untuk bisnis dan hanya membuat kerugian, sehingga menurunkan keuntungan perusahaan.

3. Litigasi paten. Google sering terlibat dalam litigasi paten atas pelanggaran hak kekayaan intelektual. Litigasi ini mahal dan memakan waktu dan mengalihkan perhatian perusahaan dari inovasi ke perselisihan.

Opportunities :

1. Pertumbuhan jumlah pengguna mobile internet. Google memiliki kesempatan untuk menciptakan sebuah platform yang dapat digunakan untuk menampilkan iklan yang lebih baik bagi pengguna perangkat mobile sehingga  pendapatan perusahaan meningkat.

2. Mendapatkan paten melalui akuisisi. Google untuk tumbuh dan bersaing dengan sukses, itu harus mendapatkan hak paten yang lebih baru.Salah satu cara untuk melakukan itu adalah untuk memperoleh perusahaan yang memiliki portofolio paten yang kuat. Google telah mengakuisisi Motorola pada tahun 2012, memperoleh lebih dari 17.000 paten bisnis.

3. Mobil driverless elektronik. Google telah memperkenalkan mobil driverless dan berhasil diuji di Nevada AS.  Teknologi mobil ini dapat dengan mudah dipasang di model apapun di masa depan dan akan menjadi langkah besar kemajuan teknologi. Meskipun, Google tidak memiliki niat membangun pabrik mobil, perusahaan dapat menjual lisensi untuk pabrikasi mobil dengan menggunakan teknologi dan IP.

4. Tumbuh menjadi industri elektronik. Google telah meluncurkan beberapa model baru dari notebook, tablet dan smartphone ke pasar tapi ini hanya model pengenalan. Google bisa memperkuat masuknya ke industri perangkat elektronik dengan memperkenalkan lebih banyak produk untuk kelompok pelanggan loyalnya. Hal ini akan mengakibatkan integrasi yang lebih kuat dari produk perangkat lunak dan diversifikasi produk dan pendapatan.

5. Kabel serat optik Google. Google saat ini sedang menguji kabel serat optik baru mereka yang dapat memberikan konten internet yang menakjubkan dengan kecepatan 100 kali lebih cepat dari penyedia saat ini. Adalah bijaksana bagi Google untuk berinvestasi di bidang infrastruktur akses sehingga hampir tidak akan memiliki kompetitor  yang relevan dan akan mengintegrasikan perusahaan secara vertikal.

Threats : 

1. Pesatnya pertumbuhan  pengguna smart phone.  Google merasa sulit untuk memonetisasi pengguna smartphone karena ada sedikit ruang untuk menempatkan iklan di perangkat smartphone dan biaya iklan kurang dari biasanya. Meningkatnya jumlah pengguna ponsel berarti lebih sedikit pencarian yang dilakukan pada komputer pribadi  yang mengancam pertumbuhan pendapatan yang lebih rendah atau bahkan menurun untuk Google.

2. Produk tidak Menguntungkan. Google telah memperkenalkan banyak produk dan jasa, tetapi beberapa dari mereka memperoleh keuntungan untuk bisnis.Sebagian besar layanan adalah beban bagi Google dan hanya membuat kerugian. Jika Google terus memperkenalkan produk-produk baru yang menambah nilai kecil dan hanya membuat kerugian, keuntungan perusahaan akan jatuh.

3. Undang-undang antitrust Uni Eropa. Google saat ini dituduh oleh Uni Eropa menggunakan posisi dominan di pasar mesin pencari internet untuk menampilkan layanan sendiri lebih tinggi dari pesaing 'dalam hasil pencarian. Jika terbukti bersalah, Google harus membayar denda yang akan signifikan menurunkan keuntungan perusahaan.

4. Persaingan dengan Microsoft. Microsoft telah memperkenalkan Windows 8, OS yang ditujukan untuk perangkat mobile, untuk mendapatkan pangsa pasarnya di pasar OS mobile. Dalam mobile OS ini  Microsoft menantang Google dan mengancam  potensi penerimaan Google. JHM

Artikel terkait : 

1. Strategic Situation Analysis http://jhmanurung.blogspot.com/2014/10/mkt-015-analisis-lingkungan-usaha.html 

2. Competitor Analysis http://jhmanurung.blogspot.com/2014/10/mkt-014-competitor-analysis.html

3. Competitive Analysis Why http://jhmanurung.blogspot.com/2014/10/mkt-013-competitor-intelligence-why.html 
4. Capability Analysis http://jhmanurung.blogspot.com/2014_11_01_archive.html

MKT 017 Capability Analysis

SALAM SOLID !!!

Bagaimana Capability Analytis dirumuskan ? Mengapa hal ini penting ? Kapan kita menggunakakan tools ini ? Silakan simak video ini !





Apa itu Capabiliy Analysis ? Capabilities Analysis adalah  analisa kemampuan yang bertujuan untuk membantu memperjelas sekumpulan aktivitas utama, keterampilan,dan sumber daya yang mendorong nilai sampai  kepada pelanggan.

Kapan kita menggunakannya?

Kapabilitas analisis dapat berguna pada saat perumusan strategi-ketika perusahaan menilai pilihan strategis yang saat ini layak-dan mungkin termasuk dalam proses yang lebih luas untuk menentukan kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman (SWOT). Selain itu, penilaian kapabilitas dapat digunakan sebagai langkah awal dalam implementasi strategi. Dengan asumsi horizon waktu yang tepat, perusahaan dapat menggunakan analisis untuk memastikan mana kapabilitas yang perlu ditingkatkan atau dikembangkan untuk
melaksanakan strategi yang dipilih. Sebagai bagian dari ini, kapabilitas analisis dapat digunakan untuk menentukan kapabilitas yang mungkin  bukan inti dan karena itu calon outsourcing atau kemitraan eksternal.

Mengapa kita menggunakannya?

Benar-benar memahami kekuatan kompetitif perusahaan membutuhkan lebih dari sekedar pemahaman tentang aset berwujud yang organisasi.  Bangunan utama keunggulan kompetitif sering lebih mungkin untuk melibatkan aset tidak berwujud perusahaan. Aktiva tersebut dapat dipahami sebagai sumber daya yang organisasi tekan dalam rangka menciptakan nilai, seperti pemahaman diam-diam dari segmen
pasar yang rumit, hubungan kepercayaan dengan pemasok utama atau pelanggan, atau sekumpulan efisien proses yang menghasilkan lebih cepat atau lebih responsif. Perusahaan sukses seringkali  mengembangkan strategi yang menyelaraskan kapabilitas dengan rencana mereka untuk penentuan posisi eksternal di pasar. Strategi cemerlang dirumuskan berarti sedikit jika perusahaan belum mengembangkan kapasitas untuk mengeksekusi terhadap strategi. Dalam hal ini, kapabilitas menempatkan batas atas strategi yang layak. Kapabilitas analisis didasarkan pada pandangan berbasis sumber daya  atau Resources Based View (RBV)

strategi yang menekankan keterampilan internal dan sumber daya perusahaan. RBV menegaskan bahwa sumber daya dan kapabilitas dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif ketika mereka  VIRN yaitu )a)
Valueable atau berharga, (b) Inimitable atau sulit  ditiru,, (c) Rare atau jarang/langka  dan (d) non -substitutable atau  sulit disubstitusikan. Kapabilitas berharga harus langka, jika tidak mereka tidak akan menjadi sumber diferensiasi. Berharga, kapabilitas langka pasti sulit untuk ditiru, jika keuntungan kompetitif akan sangat cepat berlalu. Dan kapabilitas yang paling iri adalah dimana tidak ada pengganti  yang mudah
diidentifikasi. Secara umum, kita bisa memikirkan kapabilitas analisis sebagai untuk membantu perusahaan mengidentifikasi cara-cara tertentu di mana mereka menciptakan nilai bagi para pemangku kepentingan mereka dan membedakan diri dari pesaing.

Bagaimana kita menggunakannya?

Langkah 1. Tentukan rantai nilai untuk bisnis Anda.

Pertama, menggambar jaringan nilai bisnis yang dianalisis. Hal ini melibatkan meletakkan cluster kegiatan yang menciptakan nilai bagi produk atau jasa, bekerja mundur dari titik akhir dari  nilai yang ditawarkan yang dikirim ke pelanggan. Cluster ini, secara bersama-sama, membentuk arsitektur dasar dari rantai. Penting untuk dicatat bahwa perusahaan jarang berpartisipasi dalam setiap cluster; itu akan outsource, mengandalkan pemasok atau distributor. Sebuah rantai nilai khas mungkin terlihat seperti berikut: Aktivitas Supply  ==> Riset dan Pengembangan ==>Produksi & Operasi ==> Penjualan & Distrubusi ==> Servis & Support

Bagaimana menganalisis lingkungan yang kompetitif di setiap tahap, mengidentifikasi pemain kunci dan pangsa pasar relatif mereka. Mengidentifikasi kapabilitas strategis inti yang diperlukan untuk menghasilkan nilai dalam setiap tahap? Apa masing-masing menyumbangkan nilai keseluruhan? Mengevaluasi daya tawar dan pengaruh masing-masing pemain. Siapa yang mendorong kinerja? Betapa mudahnya akan menemukan pengganti kontribusi masing-masing pebisnis? Berapa nilai yang konsumen akhir anggap pantas? Tentukan kemungkinan untuk meningkatkan kekuatan perusahaan dan profitabilitas dalam jaringan.

Langkah 2. Isolasi sejumlah kapabilitas  inti.

Berikutnya, mengidentifikasi kelompok kegiatan di mana sebuah perusahaan  memiliki kapabilitas inti yang penting bagi keberhasilan kompetitif. Pada kenyataannya, tidak setiap aktivitas dalam rantai nilai cenderung menjadi kapabilitas inti. Sebagian besar perusahaan mengakui bahwa ada sekelompok kecil 3-6 kapabilitas yang paling penting untuk penciptaan nilai pelanggan dan yang mungkin membedakan mereka
dari pesaing. Kegiatan lain mungkin hanya "taruhan di meja" yang diperlukan untuk bermain, tapi cukup untuk menang secara kompetitif. Pertanyaannya bagaimana menjadi  organisasi kelas dunia? Kapabilitas yang lebih dari sekedar kegiatan yang dijelaskan dalam rantai nilai. Mereka adalah kombinasi dari tiga sumber utama berbasis pengetahuan: (a) proses, (b) orang, dan (c) sistem (teknologi) yang mendorong

nilai. Dalam hal ini, kapabilitas mewakili pembelajaran kolektif dalam organisasi, dan melibatkan bagaimana perusahaan mengumpulkan beragam keterampilan dan mengintegrasikan beberapa teknologi.

Langkah 2a. Proses. Proses adalah landasan penting dari kapabilitas inti karena mereka mewakili pengetahuan yang telah dikodefikasi, "resep", atau rutinitas standar untuk bagaimana pekerjaan akan
dilakukan dan hasilnya akan dicapai. Dalam langkah ini, mengidentifikasi proses-proses yang paling penting untuk kapabilitas.
Langkah 2b. Orang.  Modal sumber daya manusia mungkin merupakan sumber yang paling jelas dari keuntungan berbasis pengetahuan. Pada langkah ini, penting untuk mengidentifikasi area kunci keterampilan yang paling penting untuk melaksanakan dan meningkatkan proses di atas. Sekali lagi, tidak semua orang yang menyentuh suatu proses strategis. Bakat kritis mungkin termasuk pemilik proses, dan / atau mereka yang memiliki dampak terbesar pada tiga metrik proses: (a) waktu siklus, (b) kualitas atau cacat, dan (c) biaya. Biasanya, kita dapat mengidentifikasi area keterampilan penting sebagai orang-orang yang (a) paling sentral untuk penciptaan nilai dan (b) yang unik dan sulit untuk menggantikan. Yang penting, tingkat keterampilan dan upah tidak selalu indikator terbaik bakat strategis dalam konteks ini.

Langkah 2c. Sistem. Selain proses inti dan bakat, sumber daya berbasis pengetahuan juga dikodifikasi dalam sistem dan teknologi pendukung. Ini mungkin termasuk sistem informasi, database, teknologi proprietary, dan sejenisnya. Sistem ini memiliki tiga dampak utama: (a) operasional, (b) relasional, dan (c) transformasional. Pertama, beberapa sistem memiliki dampak operasional dalam bahwa mereka membantu untuk mengotomatisasi proses, meningkatkan efisiensi, dan mengurangi / menghilangkan usaha manusia.
Kedua, sistem ini memiliki dampak relasional, membantu untuk menghubungkan orang satu sama lain atau ke database penting. Meningkatkan sistem ini membantu untuk bekerja dengan memberikan informasi yang
memungkinkan kualitas yang lebih tinggi dan mendukung keputusan lebih tepat waktu. Akhirnya, sistem memiliki dampak transformasional dalam bahwa mereka benar-benar dapat mengubah urutan atau pola kerja itu sendiri. Bahkan, ada kalanya sistem yang hampir tidak bisa dibedakan dari proses itu sendiri.

Langkah 3. Tentukan derajat keselarasan.

Langkah selanjutnya dalam analisis ini adalah untuk menentukan apakah orang-orang, proses, dan sistem yang selaras satu sama lain (yaitu, keselarasan internal) dan selaras dengan proposisi nilai pelanggan
(penyelarasan eksternal). Langkah 3a. Keselarasan internal. Perusahaan sering dicatat bahwa mereka memiliki perbaikan yang dilakukan di beberapa unsur pembangunan kapabilitas, tetapi telah mengabaikan orang lain. Misalnya, para eksekutif di perusahaan jasa profesional baru-baru ini mengeluh bahwa meskipun telah banyakberinvestasi dalam perbaikan proses dan pengembangan keterampilan untuk memungkinkan berbagi; itu tidak membuat investasi bersamaan dalam sistem informasi untuk memungkinkan transfer pengetahuan. Sebaliknya sistem yang dirancang untuk memastikan pelaporan yang tepat waktu kepada manajemen puncak. Sebagai konsekuensi, meskipun niat baik dan budaya kolaborasi, konsultan tidak

bisa memanfaatkan solusi untuk masalah di salah satu bagian dari dunia yang telah dikembangkan di negara lain. Sebagai hasil dari keselarasan internal yang buruk, kapabilitas dalam manajemen pengetahuan global jauh di belakang tujuannya.
Langkah 3b. Keselarasan eksternal. Apa yang mendorong kesediaan pelanggan untuk membeli dari perusahaan Anda? Manfaat apa yang mereka peroleh relatif terhadap biaya-biaya yang mereka keluarkan (yaitu, nilai =manfaat / biaya)? Nilai generik proposisi dapat mencakup beberapa kombinasi dari kepemimpinan produk , keunggulan operasional (misalnya, dan keintiman pelanggan. Proposisi nilai ini memberikan fokus untuk strategi organisasi dan dapat menjadi sumber diferensiasi. Apakah kapabilitas selaras dengan proposisi nilai pelanggan? Hal ini tampaknya seperti sebuah pertanyaan yang jelas, tetapi

ketika diatur dengan benar, dampak dari kapabilitas bahkan sederhana dan mudah dapat menjadi substansial. Sebaliknya, misalignment dapat menghancurkan.

Langkah 4. Tentukan keberlanjutan.

Langkah terakhir dari analisis kapabilitas adalah untuk menentukan keberlanjutan kapabilitas inti khas. Keunggulan kompetitif yang timbul kapabilitas tertentu dapat dirusak oleh dua kekuatan umum: Langkah 4a. Imitasi. Kapabilitas inti memberikan keunggulan kompetitif hanya sebatas bahwa orang lain tidak bisa meniru mereka. Sejumlah faktor dapat membatasi imitability kapabilitas inti. Kelangkaan adalah salah satu. Pengalaman bersantap ditambah dengan lokasi utama (katakanlah di dermaga tepi laut) mungkin sulit bagi orang lain untuk meniru karena terbatas peluang real estate. Kapabilitas berasal dari kompleks sosial, set integratif kegiatan mungkin sulit untuk meniru: misalnya, pengalaman taman di Disneyland. Ambiguitas tentang proses yang mendasari atau sumber belakang kapabilitas yang dapat menghambat imitasi oleh orang lain. Pertanyaan kuncinya adalah dapat lain meniru kapabilitas yang diberikan dan berapa lama waktu yang dibutuhkan?

Langkah 4b. Daya tahan. Bahkan transformasi kapabilitas ke

nilai yang sulit ditiru mungkin gagal untuk terus memberikan nilai jika dasar
yang mendasari untuk kapabilitas yang merendahkan dari waktu ke waktu. Sebuah
contoh nyata adalah kekayaan intelektual seperti paten yang hanya memberikan
perlindungan hukum selama beberapa tahun
Modal manusia, sejauh bahwa itu diwujudkan dalam satu atau sejumlah
orang, akhirnya akan menurunkan kapabilitas. 

Contoh kasus Garuda Indonesia

Garuda Indonesia, maskapai penerbangan nasional Indonesia, menjadi maskapai penerbangan full
service terbesar di kawasan Asia Tenggara dalam hal kapasitas kursi yang disediakan. Selain itu,
Garuda Indonesia juga menjadi yang terbesar di Asia Tenggara berdasarkan jumlah
armada. Seperti dikutip dari CAPA, Garuda Indonesia saat ini mengoperasikan sebanyak 111 pesawat. Jumlah ini lebih besar dibandingkan Singapore Airlines yang mengoperasikan 102 pesawat, Malaysia Airlines 99 pesawat, Thai Airways International 97 pesawat, dan Vietnam
Airlines 85 pesawat. Dalam hal ini, pesawat-pesawat yang dioperasikan oleh anak perusahaan masing-masing maskapai, baik itu anak perusahaan regional maupun low-cost carrier (LCC), tidakikut dihitung.Garuda Indonesia bisa mempertahankan posisinya sebagai maskapai penerbangan terbesar di Asia Tenggara dalam jumlah armada sejalan dengan rencananya memesan sekitar 200 pesawat dalam beberapa tahun mendatang, yang akan digunakan sebagai pengganti pesawat lama dan juga untuk menambah pertumbuhan dengan periode waktu antara 2015-2025. Menurut rencana, Direktur Utama Garuda Indonesia akan memutuskan pilihan pesawat baru pada akhir 2014. Untuk

pesawat narrowbody masa depan, Garuda Indonesia sedang mempertimbangkan antara Airbus A320neo atau Boeing 737 MAX. Sedangkan untuk pesawat widebody berukuran medium, perusahaan memiliki pilihan antara Airbus A350-900 atau Boeing 787. Dan terakhir, untuk  pesawat  widebody berukuran besar, Garuda Indonesia akan memilih antara Airbus A350-1000 atau Boeing 777X. Garuda Indonesia saat ini masih memiliki pesanan pesawat sebanyak 89 unit, termasuk komitmen untuk menyewa, masuk sebagai jumlah pesanan tertinggi kedua di antara maskapai penerbangan full service di Asia Tenggara setelah Singapore Airlines. Tetapi, sebanyak 25 pesawat akan digunakan oleh anak usahanya, Citilink, sehingga pesawat pesanan yang akan dioperasikan oleh Garuda Indonesia ini hanya tersisa 64 unit.  

Bagaimana kapabilitas Garuda Indonesia jadi maskapai full service terbesar di Regional Asia ?

Langkah 1 : Tentukan Value Chain Garuda Indonesia

Aktivitas Primer :

Procurement/ Pengadaan logistik dalam perusahaan

·       Garuda Indonesia telah sampai pada fase “Procurement Excellence”, dimana Supply Chain Management secara menyeluruh melibatkan berbagai aspek seperti source quality & risk, supplier’s cost driver, serta customer focus. 
·        Perusahaan membangun sistem pengadaan yang sesuai dengan “world class best practice”.

Ruang lingkup dari sistem pengadaannya sendiri adalah kebijakan/prosedur, organisasi, dan teknologi informasi. Implementasi New e-Procurement yang terintegrasi dengan sistem Back Office (ERP). 
·       Pengintegrasian tersebut bertujuan untuk meningkatkan keandalan sistem, peningkatan kualitas

data dan proses bisnis agar proses pengadaan lebih cepat, akurat dan transparan. Dalam hal organisasi pengadaan, Perusahaan menggunakan konsep desentralisasi (penyebaran) guna percepatan pemenuhan kebutuhan operasional di seluruh Indonesia dan luar negeri

Operasi

·        Garuda senantiasa melakukan ekspansi rute jaringan, dan peningkatan frekuensi
penerbangan, baik di sektor domestik maupun internasional. 
·       Aircraft Maintenance Management dibuat dengan tujuan pengelolaan perawatan pesawat yang dioperasikan demi menyediakan pesawat yang andal dan nyaman, juga pemenuhan pesawat, fungsional kabin dan penampilan interior.

·       Penerapan strategi yang menyeluruh dimulai tahun 2012 demi adanya perbaikan di beberapa
indikator operasional seperti utilisasi pesawat, produktivitas awak kokpit serta efisiensi biaya.

·     Secara umum, program efisiensi dilakukan adalah melalui penerapan Economical Tanking, optimalisasi penggunaan Ground Power Unit (GPU), Flight Fuel Conservation, Centralized Flight Planning, Crew Transport dan Zero Flight Time Training.

Pengadaan Logistik Luar Perusahaan

Perusahaan memiliki fokus untuk menjadikan partnership sebagai strategi utama pengadaan. Karena
dengan membangun lebih banyak partnership, proses transaksional dalam pengadaan dapat dikurangi dan Perusahaan dapat fokus pada core business.

Pelayanan

·    Aspek pelayanan tercermin pada nilai perusahaan (corporate values) yaitu customer centricity, dengan menempatkan pelanggan sebagai fokus perhatian.

·        Perusahaan menyusun perencanaan layanan secara menyeluruh dimulai dengan melakukan identifikasi interaksi yang mungkin terjadi antara Perusahaan dengan pelanggan, termasuk pre-journey, pre-flight, inflight, post flight dan post journey dan menyusun konsep layanan yang tepat demi memuaskan pelanggan. Kemudian mengadakan pengawasan pada implementasinya demi memastikan bahwa seluruh aspek layanan telah ditangani dengan baik.

·  Pengembangan konsep Garuda Indonesia Experience, sebuah konsep layanan yang mengandalkan basis keramahtamahan Indonesia. 
·   Senantiasa mendorong inovasi untuk menghasilkan high value added products serta perampingan proses bisnis untuk mempercepat pelayanan.

Pemasaran dan Penjualan

·        Perusahaan menyadari perlunya upaya yang berkesinambungan untuk meningkatkan brand awareness dari masyarakat internasionalterhadap Garuda Indonesia. Untuk itu, kerja sama dengan Liverpool Football Club dilakukan di tahun 2012.

·    Garuda Indonesia berupaya untuk meningkatkan kualitas dari InternetBooking Engine-nya sehingga kontribusi penjualan tiket secara langsung (direct) kepada penumpang dapat ditingkatkan.

·        Perusahaan memfokuskan peningkatan penjualan berdasarkan segmentasi pasar yang telah diidentifikasikan sebelumnya. Perusahaan melakukan berbagai inisiatif untuk mendorong penjualan dari berbagai segmen ini, termasuk penjualan dari segmen GFF (Garuda Frequent Flyer), corporate account,
komunitas dan masyarakat umum.

· Garuda Indonesia mengembangkan Customer Relationship Management untuk mengembangkan segmen di masa datang.

·   Berbagai promosi melalui digital atau media sosial dilakukan agar lebih mendekatkan perusahaan dengan komunitas yang dilayani, untuk meningkatkan penjualan kepda masyarakat seiring dengan semakin populernya penggunaan jalur digital, khususnya media sosial.

Aktivitas Pendukung

Administrasi Umum

·   Dari sisi produk, perbaikan terutama terjadi untuk segmen penumpang premium dimana Perusahaan memperkenalkan premium check in, one stop services untuk kelas premium demi mempertahankan loyalitas penumpang premium. 
·  Manajemen baru Garuda Indonesia melakukan transformasi bisnis dan restrukturisasi Perusahaan secara menyeluruh dengan tujuan meningkatkan efisiensi kegiatan operasional, membangun kembali kekuatan keuangan yang mencakup keberhasilan Perusahaan dalam menyelesaikan restrukturisasi utang, termasuk hutang sewa pembiayaan dengan European Export Credit Agency (ECA).

·   Melakukan optimalisasi pemanfaatan Integrated Operation Control System (IOCS) untuk meningkatkan operational excellence di operation management yang meliputi rotasi penerbangan dan pengelolaan penjadwalan awak pesawat.

Manajemen Sumber Daya Manusia

·       Pengelolaan talent yang akan memastikan tersedianya para pemimpin perusahaan di masa depan Budaya Perusahaan yang akan mendorong terciptanya ‘working environment’ yang kondusif yang pada akhirnya akan mendorong kinerja terbaik dan berkelanjutan 
·      Meningkatkan dan mengembangkan peran people manager yang mampu menjadi mentor dan coacher yang kompeten sehingga pegawai dapat mengembangkan kompetensinya serta terjaga produktivitas dan kinerjanya.

·        Adanya faktor teknis dan flight operations seperti keterbatasan jumlah cockpit dan cabin crew sehingga menyebabkan keterlambatan penerbangan.
·        Garuda memiliki kekurangan penerbang kurang lebih 100 pilot per tahunnya.Padahal di tahun 2015 nanti Indonesia akan memasuki ASEAN Open Sky, tentunya hal ini harus diwaspadai jangan sampai pasar Garuda direbut oleh pasar negara lain.

Pengembangan Teknologi

·        Implementasi sistem aplikasi tarif penerbangan New Fare Management System (FMS) agar dapat lebih terintegrasi dengan Global Distribution System di seluruh dunia.

·     Implementasi Knowledge Management System dan e-Learning Management System agar terjadi efisiensi biaya training pegawai terutama training untuk awak pesawat.

·   Implementasi New e-Procurement yang terintegrasi dengan sistem Back Office (ERP). Pengintegrasian tersebut bertujuan untuk meningkatkan keandalan sistem, peningkatan kualitas data dan business proses agar proses pengadaan lebih cepat, akurat dan transparan.

·       Memulai pelaksanaan Implementasi sistem perawatan pesawat (Integrated Maintenance and Engineering IT) untuk peningkatan operational excellence di bidang pengelolaan dan perawatan teknis pesawat. 
·        Mempersiapkan Rekrutmen IT yang diperlukan untuk bergabung dengan SkyTeam, dan salah satunya adalah Information Security Policy. Karena anggota SkyTeam membutuhkan kepastian bahwa Perusahaan akan menjaga data anggota SkyTeam untuk tidak disalahgunakan.

·   Mengimplementasikan New IBE (Internet Booking Engine) untuk perbaikan fitur di versi sebelumnya. New IBE akan semakin memudahkan customer untuk dapat terbang menggunakan Garuda Indonesia.

·    Garuda sangat bergantung kepada sistem otomatisasi dalam menjalankanbisnis sehingga apabila terjadi kesalahan sistem, proses bisnis perusahaanakan terganggu.

Pembelian

·        Pembelian 11 pesawat Airbus A330-300 dengan Airbus IndustrieKesebelas pesawat A330-300 tersebut secara bertahap akan bergabung dengan armada Garuda Indonesia mulai tahun 2013 hingga 2017.

·        Pembelian Simulator Boeing 737-800, Airbus 320 dan CRJ1000

·    Pembelian 25 unit pesawat A320-200 sebagai kelanjutan dari Purchase Agreement antara Garuda Indonesia dan Airbus Industries

·       Pembelian Pesawat type CRJ1000 Nextgen antara PT Garuda Indonesia (Persero) Tbk dengan Bombardier. JHM

Artikel terkait : 

1. Strategic Situation Analysis http://jhmanurung.blogspot.com/2014/10/mkt-015-analisis-lingkungan-usaha.html 

2. SWOT Analysis http://jhmanurung.blogspot.com/2014/12/mkt-018-swot-analysis.html 

3. Competitive Analysis Why http://jhmanurung.blogspot.com/2014/10/mkt-013-competitor-intelligence-why.html 

4. Competitor Analysis http://jhmanurung.blogspot.com/2014/10/mkt-014-competitor-analysis.html 

MKT 016 Five Forces Analysis

SALAM SOLID, 

Five Forces Analysis digunakan untuk menganalisa tingkat kompetisi di level industri. Apakah attractive atau tidak ? Akhirnya bagaimana strategi bersaing dipasar ? Simak videonya.

Five Forces Analysis adalah alat yang memungkinkan manajer untuk mempelajari faktor-faktor kunci dalam lingkungan industri yang membentuk bahwa sifat persaingan: (1) persaingan antara pesaing saat ini, (2) ancaman pendatang baru, (3) pengganti dan pelengkap, (4 ) kekuatan pemasok, dan (5) kekuatan pembeli.

Kapan kita menggunakannya? Dalam analisis strategis, Five Forces
Analysis merupakan metode yang baik untuk membantu Anda menganalisis bagaimana kekuatan kompetitif membentuk suatu industri untuk beradaptasi atau mempengaruhi sifat persaingan. Secara kolektif, Five Forces menentukan daya tarik suatu industri, potensi keuntungan, dan kemudahan dan daya tarik mobilitas dari satu posisi strategis yang lain. Karena itu, analisis ini berguna ketika perusahaan membuat keputusan tentang masuk atau keluar dari industri serta untuk mengidentifikasi ancaman utama dan peluang dalam suatu industri.

Mengapa kita menggunakannya? Analisis ini pada awalnya dikembangkan oleh Michael Porter, seorang profesor Harvard dan otoritas dicatat pada strategi. Sementara semua perusahaan beroperasi dalam lingkungan sosial ekonomi yang luas yang mencakup faktor-faktor hukum, sosial, lingkungan, dan ekonomi, perusahaan juga beroperasi dalam lingkungan yang kompetitif lebih cepat. Struktur lingkungan yang kompetitif ini menentukan baik daya tarik keseluruhan industri dan membantu mengidentifikasi peluang untuk menguntungkan posisi suatu perusahaan dalam suatu industri.

Porter mengidentifikasi lima kekuatan utama yang menentukan lingkungan yang kompetitif: (1) persaingan antara pesaing saat ini, (2) ancaman pendatang baru, (3) pengganti dan pelengkap, (4) kekuatan pemasok, dan (5) kekuatan pembeli.

1. Rivalitas. Di antara kekuatan langsung dan jelas dalam industri ini, pesaing yang sudah ada terlebih dahulu harus berurusan dengan satu sama lain. Ketika organisasi bersaing untuk pelanggan yang sama dan mencoba untuk memenangkan pangsa pasar di yang lain 'biaya, semua harus bereaksi dan mengantisipasi pesaing mereka' tindakan.

2. Strategi pendatang baru ke dalam industri bersaing dengan perusahaan mapan menempatkan tekanan pada harga dan akhirnya keuntungan. Pada abad terakhir, produsen mobil Jepang Toyota, Honda, dan Nissan mewakili pendatang baru yang tangguh

ke pasar AS, mengancam posisi pasar didirikan pemain AS GM, Ford, dan Chrysler. Adanya hambatan besar untuk masuk membantu melindungi potensi keuntungan dari perusahaan yang telah ada dan membuat industri lebih menarik.

3. Pengganti dan Komplemen. Selain perusahaan-perusahaan yang secara langsung bersaing, perusahaan lain dapat mempengaruhi dinamika industri dengan menyediakan produk atau jasa yang secara fungsional setara pengganti (yaitu, mencapai tujuan yang sama) tapi secara teknis berbeda. Keberadaan pengganti mengancam permintaan di industri dan menempatkan tekanan pada harga dan margin. Sementara pengganti merupakan ancaman potensial, pelengkap adalah kesempatan potensial karena pelanggan membeli lebih dari produk tertentu jika mereka juga menuntut lebih dari produk komplementer. Sebagai contoh, iTunes didirikan sebagai pelengkap penting untuk Apple iPod, dan sekarang perusahaan telah memanfaatkan koneksi antara suite produk termasuk iPhone, iPad, dan sejenisnya.

4. Kekuatan Pemasok. Pemasok menyediakan sumber daya berupa orang, bahan baku, komponen, informasi, dan pendanaan. Pemasok yang penting karena mereka bisa mendikte sifat pertukaran dan nilai potensial diciptakan jauh ke atas rantai menuju pembeli. Pemasok dengan kekuatan yang lebih besar dapat menegosiasikan harga yang lebih baik meremas margin pembeli hilir.

5. Kekuatan Pembeli. Pembeli dalam suatu industri mungkin termasuk konsumen akhir, tapi sering istilah ini mengacu pada distributor, pengecer, dan perantara lainnya. Seperti pemasok, pembeli mungkin memiliki posisi tawar yang penting yang menentukan alat tukar dalam suatu transaksi.

Menurut Porter, manajer yang sukses melakukan lebih dari sekedar bereaksi terhadap lingkungan ini; mereka bertindak dengan cara yang benar-benar bentuk atau "memberlakukan" lingkungan yang kompetitif organisasi. Misalnya, pengenalan suatu perusahaan produk atau jasa pengganti dapat memiliki pengaruh besar atas lingkungan yang kompetitif, dan pada gilirannya ini mungkin memiliki dampak langsung terhadap daya tarik suatu industri, profitabilitas potensi, dan dinamika kompetitif.

Bagaimana kita menggunakannya?

Langkah 1. Menganalisis persaingan antara pesaing yang ada.

Pertama mengidentifikasi pesaing dalam suatu industri. Peserta dapat mencakup (1) perusahaan domestik kecil, terutama masuknya mereka ke kecil, pasar premium; (2) pesaing regional yang kuat; (3) perusahaan domestik baru yang besar menjelajahi pasar-pasar baru; (4) perusahaan di luar negeri, terutama yang baik mencoba untuk memantapkan posisi mereka di ceruk kecil (taktik tradisional Jepang) atau mampu menarik tenaga kerja yang murah dalam skala besar (seperti di Cina); dan (5) entri baru, seperti perusahaan yang menawarkan produk mereka secara online. Pertumbuhan persaingan dari negara-negara lain telah sangat signifikan dalam beberapa tahun terakhir, dengan penurunan di seluruh dunia dalam hambatan perdagangan internasional.

Setelah pesaing telah diidentifikasi, langkah berikutnya adalah untuk menganalisis intensitas persaingan dalam industri. Salah satu pertimbangan besar hanyalah jumlah perusahaan dalam suatu industri. Semua sederajat, lebih perusahaan dalam industri, semakin tinggi persaingan.

Rivalitas akan kurang intens jika pemain yang ada memiliki sedikit insentif untuk terlibat dalam perilaku harga yang agresif (yaitu, pemotongan harga untuk mendapatkan pangsa pasar). Beberapa hal mendorong kembali pada kecenderungan ini. Misalnya, pertumbuhan pasar yang besar dalam suatu industri, terutama jika perusahaan yang terkendala kapasitas, menurunkan insentif untuk melawan. Demikian pula, jika ada peluang untuk membedakan penawaran, perusahaan dapat menghindari persaingan head-to-head. Sifat siklus permintaan dalam industri juga dapat menjadi pendorong besar. Industri di mana surut permintaan dan mengalir baik dengan siklus bisnis atau musiman cenderung menderita kelebihan kapasitas di kali turun. Selama masa ini, perusahaan memiliki insentif yang tinggi untuk memotong harga dalam upaya untuk menggunakan kelebihan kapasitas mereka. Pertimbangkan hotel di kota-kota perguruan: Mereka cenderung memiliki permintaan besar pada sejumlah akhir pekan sepanjang tahun (misalnya, pertandingan sepak bola dan kelulusan). Akibatnya, mereka biasanya memiliki kelebihan kapasitas sisa tahun ini. Hanya mengamati harga di rata-rata Anda kota perguruan hotel pada hari Selasa acak pada bulan Juli. Harga kemungkinan akan jauh lebih rendah dari pada saat permintaan puncak.

Langkah 3: Analisis pengganti dan pelengkap

Kemajuan teknologi dan efisiensi ekonomi adalah salah satu cara bahwa perusahaan dapat mengembangkan pengganti untuk produk yang sudah ada. Pengenalan sistem videogame menciptakan pengganti menonton televisi yang telah menarik bagian besar dari orang-orang muda dari pemirsa TV. Bukti menunjukkan bahwa remaja muda digunakan pendapatan tambahan mereka untuk membeli video game sehingga mengurangi pasar untuk CD musik. Baru-baru ini, pembuat videogame mengatakan bahwa situs internet seperti YouTube dan Facebook telah memikat pemain videogame jauh dari TV mereka set untuk berinteraksi dengan satu sama lain secara online.

Selain ancaman pengganti saat ini, perusahaan perlu memikirkan pengganti potensial yang mungkin layak dalam waktu dekat. Misalnya, sebagai alternatif bahan bakar fosil, para ahli menyarankan bahwa fusi nuklir, tenaga surya, dan energi angin mungkin berguna suatu hari. Keuntungan yang dijanjikan oleh masing-masing teknologi banyak.

Hal utama yang perlu dipertimbangkan adalah elastisitas harga silang dari pengganti potensial. Elastisitas harga silang adalah persentase perubahan permintaan untuk satu baik diberikan perubahan 1% pada harga untuk kebaikan lain. Sebagai contoh, kenaikan 1% dalam harga mentega kemungkinan akan menyebabkan peningkatan besar dalam permintaan untuk margarin. Dengan cara ini, mentega dan margarin yang elastis-mereka adalah pengganti yang signifikan dan memiliki elastisitas lintas harga tinggi. Sadarilah bahwa elastisitas harga silang antara produk dapat berubah dari waktu ke waktu. Sementara telepon seluler dan telepon rumah secara historis tidak menggantikan satu sama lain, seluler saat ini merupakan ancaman kompetitif utama untuk bisnis telepon rumah.

Pertimbangan terakhir adalah apakah ada biaya beralih substansial antara produk. Sebuah switching cost adalah biaya yang dikeluarkan untuk mengadopsi produk alternatif. Dalam kasus mentega dan margarin, biaya switching diabaikan jika tidak nol. Di sisi lain, biaya switching untuk mengganti sewa mobil untuk transportasi umum sangat tinggi jika Anda tidak tahu cara mengemudi mobil.

Langkah 4. Menganalisis kekuatan pemasok.

Organisasi berada pada posisi yang kurang menguntungkan jika mereka menjadi terlalu bergantung pada pemasok yang kuat. Pemasok yang kuat jika perusahaan dalam industri memiliki beberapa sumber pasokan lain atau jika pemasok memiliki banyak pembeli lain (misalnya, oligopoli). Sejumlah kecil menentukan tingkat daya tawar. Kekuatan ini meningkat dengan adanya biaya beralih, dalam hal ini, perusahaan biaya tetap dikenakan jika mereka mengubah pemasok. Jika, misalnya, sebuah perusahaan menginstal peralatan pemasok, seperti perangkat lunak komputer, menghadapi baik biaya ekonomi dan psikologis dalam melakukannya.

Di sisi lain, perusahaan dalam industri memiliki kekuatan jika mereka memiliki banyak alternatif sumber pasokan atau jika mereka memiliki ancaman yang nyata untuk mengintegrasikan ke belakang untuk menyediakan sumber mereka sendiri pasokan. Tidak mengherankan, manajemen rantai pasokan sangat penting dalam industri di mana potensi kekuatan pemasok tinggi.

Pertimbangan terakhir adalah ketersediaan informasi yang dapat dipercaya pada pemasok. Sebuah manfaat industri dari memiliki informasi terkenal pada harga pemasok. 

Langkah 5. Menganalisis kekuatan pembeli.

Sekali lagi, angka membantu menentukan tingkat daya tawar. Sebagai contoh, ketika perusahaan hanya memiliki sejumlah kecil pembeli. Pembeli memiliki lebih banyak alternatif dan mungkin memainkan pesaing terhadap satu sama lain. Dalam kasus ini, ketika pembeli mengerahkan kekuatan, mereka dapat menuntut harga yang lebih rendah, kualitas yang lebih tinggi, spesifikasi produk yang unik, atau layanan yang lebih baik.

Biaya switching berperan dalam pertukaran ini juga. Jaringan distribusi dapat memberikan keuntungan untuk perusahaan, tetapi ketika mereka tidak dapat dengan mudah memodifikasi atau mengubah sifat distribusi, perusahaan mungkin menemukan hambatan penting antara dirinya dan konsumen akhir.

Akhirnya  Five Forces
Analysis menyediakan template yang dapat membantu manajer lebih mencirikan lingkungan industri. Salah satu tantangan utama untuk Analisis Five Forces adalah menyeimbangkan antara berbagai tekanan, baik positif maupun negatif, pada industri. Tidak ada cara sederhana untuk menyeimbangkan tekanan bersaing. Analis strategis harus melihat totalitas kekuatan dan membuat penilaian secara keseluruhan dari daya tarik industri. 

Bagaimana dengan Industri Perbankan Nasional ?

Dari Strategic Situation Analysiis terlihat bahwa industri perbankan nasional sangat kompetitif. 

Direktur Utama Bank BNI Gatot Suwondo menyatakan Indonesia adalah negara paling liberal dalam soal investasi. Betapa tidak? Dari seluruh negara di dunia hanya di Indonesia, pihak asing boleh menjadi pemilik suatu bank hingga sahamnya sebesar 99% atau hampir seluruhnya.

“Betapa liberalnya kita, dari seluruh dunia hanya di Republik ini asing bisa menjadi pemilik bank sebesar 99% kepemilikan sahamnya,” ungkap Gatot dalam seminar terbatas ‘Kekayaan Negata yang Dipisahkan Apakah Tidak Termasuk Keuangan Negara?’ di Auditorium BPK, Kamis (12/09).

Namun, di tengah persaingan usaha perbankan saat ini kata Gatot, 3 bank-bank milik negara, (BNI, BRI, dan Bank Mandiri) mampu menguasai 35% pangsa pasar perbankan di Indonesia.

“Di tengah persaingan perbankan yang makin terbuka ini, 3 bank milik pemerintah masih mampu menguasasi 35% pangsa pasar dan memberikan kontribusi 46% total income perbankan,” ucap Gatot.

Tetapi kata Gatot, pencapai 35% pangsa pasar dan 46% income perbankan nasional bisa jauh lebih besar lagi asalkan aturan yang membelit bank-bank milik negara saat ini bisa berharmonisasi dan tidak saling bertabrakan.

“Bedanya bank swasta dengan bank BUMN, swasta hanya terikat 3 aturan yakni undang-undang PT (perseroan terbatan), UU perbankan dan UU pasar modal kalau dia Tbk (terbuka), tapi kalau bank BUMN itu ada 8 aturan, kita tidak masalah mau kita diikat 10 aturan, 20 aturan pun tidak masalah asal antara aturan ini berharmonisasi dan tidak bertambarakan,” papar Gatot.

Gatot mencontohkan, seperti direksi BUMN sering bingung seperti dalam Undang-Undang PT aset perusahaan merupakan milik perusahan, pemilik hanya sebatas sampai pemegang saham.

“Tapi di undang-undang BUMN aset perusahaan merupakan aset negara, jadi ini seperti aset itu milik istri tapi liability milik suami. Ada pula undang-undang kekayaan negara dengan undang-undang Bapepam, kalau aturan ini bisa harmonisasi maka Bank BUMN bisa jauh lebih besar lagi,” tandasnya.

Entry Barrier

Pada industri perbankan
terdapat beberapa hal yang dapat menjadi penghalang bagi pesaing-pesaing baru
untuk masuk ke dalam industri ini. Adapun faktor penghambat tersebut adalah :

Economy of Scale: Pada industri perbankan,
skala ekonomi merupakan faktor yang dapat menjadi penghambat bagi para
pendatang baru untuk dapat bersaing dengan bank-bank papan atas (market leader)
karena mereka sudah mempunyai Skala Ekonomi yang besar di industri perbankan
yaitu memiliki banyak cabang yang tersebar di Indonesia, tingkat perputaran
modal mencapai puluhan milyar hingga trilyunan rupiah, jaringan antar cabang
yang luas dan terorganisasi dengan baik. Namun bank-bank baru tersebut masih
dapat bersaing dengan bank di papan menengah ke bawah yang skala ekonominya
tidak terlalu besar.

             

Product Differentiation: Oleh karena nature of the business, bank memiliki
jenis jasa yang hampir sama: lending dan
funding, namun masing-masing bank
melabel product mereka supaya lebih menarik minat nasabah.
Namun, perbedaan yang tidak signifikan dari fitur produk dan jasa yang
ditawarkan menunjukkan bahwa hambatan bagi pendatang baru masuk ke industri ini
tidaklah terlalu tinggi.

Capital Requirements: Sejak krisis, modal yang
diwajibkan untuk mendirikan suatu bank semakin tinggi. Bagi investor, jumlah
modal yang semakin tinggi menyulitkan mereka untuk masuk ke industri ini. Dana
investasi untuk dapat berkembang, berkompetisi meraih pangsa pasar, dan
investasi teknologi, yang dibutuhkan tidaklah sedikit. Untuk itu, sulit bagi pendatang
baru tanpa modal berkecimpung dalam industri ini.

Peraturan pemerintah: Peraturan pemerintah sejak
krisis ekonomi semakin ketat bagi pendirian bank baru. Selain jumlah modal,
maka pemilik dan calon direksi bank tersebut harus melalui proses fit dan proper test dari BI serta tidak
sedang terlibat kasus hukum dan melakukan tindakan tercela. Keterbatasan ini
menyebabkan industri ini tidak menarik bagi pendatang baru.

Berdasarkan empat faktor entry barrier yang dianalisa, tiga di antaranya menunjukkan bahwa
tidaklah mudah bagi pendatang baru memasuki industri perbankan dan bersaing
dengan bank-bank yang ada. 

Bagaimana dengan  Industri PC : Kasus Apple dan DELL

Setelah hampir memukul kebangkrutan di tahun 90-an, Apple pada tahun 2001 mengembangkan sistem operasi, yang menggabungkan stabilitas, kehandalan dan kekuatan Unix dengan kesederhanaan antarmuka baru, apple telah menciptakan produk untuk umum. Berharap untuk memanfaatkan momentum Mac OS X,
Apple melihat peluang untuk merebut kembali pangsa  pasar di segmen pendidikan dan membeli pembuat software PowerSchool. Pada saat yang sama, Apple membuka toko ritel pertama. Strategi distribusi yang terintegrasi secara vertikal ini terbukti brilian. Profesional teknis, mahasiswa dan pengguna rumah berbondong-bondong ke toko ritel Apple baru untuk membeli produk-produknya. Toko-toko yang berhasil dirancang untuk dua alasan utama: Pertama, untuk mencegah kerugian lebih lanjut dari pangsa pasar di industri komputasi personal untuk perusahaan seperti Dell (yang sudah memiliki saluran penjualan langsung), dan kedua, untuk menanggapi pemasaran sebelumnya miskin apple produk dengan pengecer pihak ketiga.

Pada tahun 2005, Jobs mengumumkan bahwa Apple akan mulai memproduksi komputer Macintosh berbasis Intel, membenarkan rumor bahwa perusahaan telah diam-diam memproduksi versi nya Mac OS X untuk Intel prosesor selama lima tahun sebelumnya. Aliansi ini dengan produsen chip pemrosesan tercepat di dunia (Intel), saat memberikan Apple strategis keuntungan pertama-penggerak ke era berikutnya dari komputasi. Selain itu, dengan rilis terbaru dari perangkat lunak Boot Camp, hardware
Apple sekarang kompatibel dengan sistem operasi Windows. Hal ini akan membuka struktur milik Apple untuk menyertakan seluruh pasar PC dan semua konsumen yang sebelumnya tidak mau menggunakan Apple dikarenakan ketidakcocokan nya. Apple  siap untuk memahami pangsa pasar yang signifikan.

Bagaimana apple "mendorong kembali" pada lima kekuatan kompetitif.

Persaingan di Industri PC

Apple, tidak seperti banyak pesaingnya, menyediakan pelanggan dengan semua perangkat keras yang diperlukan, perangkat lunak dan aksesoris bahwa semua antarmuka lancar satu sama lain. Implementasi ini penuh Apple memungkinkan untuk memastikan bahwa hal itu bisa menyeberang menjual semua produk-berbeda dengan bisnis tertentu atau konsumen, karena Apple menjual kepada pelanggan secara langsung melalui toko ritel dengan cara yang efisien biaya sekaligus memenuhi semua permintaan pelanggan (karena Apple telah menyadari sinergi biaya melalui distribusi yang efisien dan strategi penyaluran, rute pendapatan baru mengarah langsung ke margin yang lebih besar ).

Meskipun Apple hanya menguasai sekitar 4,1% dari pasar komputasi, masa depan jangka pendek terlihat cerah bagi penjualan PC Apple karena memiliki tiga keunggulan yang signifikan terhadap pesaingnya. Pertama, perusahaan selalu menyadari persentase besar pendapatan dari usaha kecil perusahaan dengan kebutuhan khusus (dan pasar pendidikan) dan banyak analis percaya bahwa industri PC akan terus melihat meningkatnya permintaan dari usaha kecil dan menengah, terutama perusahaan dengan kebutuhan teknis yang canggih. Kedua, sejalan dengan prospek industri optimis ini, software baru Apple Boot Camp menunjukkan arsitektur fleksibel baru Apple dan masuk ke pasar baru, menempatkan perusahaan seperti Dell dan HP (yang terbiasa memonopoli pasar perusahaan) defensif. Ketiga, karena Apple selalu luar biasa pada inovasi, itu baru-baru bercabang ke Digital Music (DM) pasar. Dengan munculnya iPod di akhir 1990-an dan pengembangan selanjutnya dari iPod generasi baru, Apple telah menemukan hidangan lain ke dalam pasar komputasi dan meningkatkan eksistensinya di sana. Menggunakan kemampuannya untuk cross selling komputer kepada orang yang telah membeli peningkatan pendapatan iPod, Apple telah melihat penjualan PC-nya karena telah memperoleh hal baru dari basis PC konsumen

Ancaman masuk ke Pasar

Apel menimbulkan hambatan yang signifikan untuk masuk ke pasar melalui penyaluran dan distribusi strategis. Industri PC sulit untuk berhasil masuk ke pasar karena kembali ke skala ekonomi, modal yang diperlukan untuk memproduksi, mengiklankan dan mendistribusikan, dan premi dan kepercayaan konsumen menempatkan pada pengenalan nama didirikan.

Ancaman produk pengganti

Meskipun ancaman besar bagi kompetitor lain, itu itu tidak untuk Apple, hal ini karena meskipun banyak pemain besar, termasuk Dell, HP, Gateway dan IBM semua menggunakan sistem operasi yang sama dengan perangkat lunak Microsoft setara, Apple telah mengembangkan sistem operasi sendiri yang unik dan software yang unik. Ini berarti bahwa pesaing terbesar Apple memproduksi produk yang merupakan barang substitusi dekat satu sama lain, memungkinkan Apple untuk mempertahankan beberapa pangsa pasar dengan kubu di pasar permintaan khusus disebutkan sebelumnya. Apple, yang menggunakan sistem operasi sendiri, bukan merupakan pengganti bagi mereka yang setia kepada Windows dan sebaliknya. Ini insulates apel dari beberapa perang harga sengit yang telah memasukkan Dell dan Gateway (dan mengikis margin mereka dalam 3 triwulan pertama tahun 2005) karena pelanggan Apple adalah pelanggan tidak sensitif dengan harga dan tidak mau beralih dari apa yang mereka sukai.

Pada saat yang sama, komputer Apple secara historis tidak kompatibel dengan Windows. Kurangnya kompatibilitas memiliki kemampuan terbatas Apple untuk tumbuh telah menghambat mengejar peningkatan pangsa pasar. Apple Boot Camp akan memungkinkan sistem operasi Windows untuk berinteraksi dengan komputer Apple, tapi banyak pelanggan mungkin masih waspada terhadap menggantikan mereka mesin Dell atau HP untuk Apple karena konsumen tinggi sifat kaku permintaan. Jadi, bahkan dengan software baru ini, karena Microsoft memiliki kontrol pemasok tersebut, Apple yang tersisa untuk mengembangkan perangkat lunak sendiri. Dan meskipun ini memastikan Apple pelanggan setia tertentu dan inovasi yang fleksibel, itu berarti bahwa Apple memiliki sedikit kesempatan untuk bersaing di tingkat global Microsoft. 

Salah satu aspek penting Apple telah terjadi untuk itu sendiri adalah bahwa iPod adalah pelengkap langsung ke komputer tersebut. Cross-selling produk ini untuk pelanggan yang sama telah membuka aliran pendapatan yang sama sekali baru dan memungkinkan Apple untuk masuk ke sektor permintaan potensial.  Apple telah mulai menawarkan volume dan paket diskon untuk membeli beberapa produk. Mereka telah merancang produk untuk antarmuka sempurna dengan satu sama lain dan kemudahan mana yang digunakan dengan yang lain memfasilitasi cross-selling.

Posisi tawar Pemasok

Karena Apple adalah perusahaan yang benar-benar terintegrasi secara vertikal, itu memproduksi banyak produk sendiri, dari prosesor ke layar untuk iPod-nya. Juga, karena Apple mampu menempatkan software baru iTunes langsung ke pemutar musik digital, tidak perlu mencari software luar untuk iPod-nya. Hal ini memungkinkan Apple untuk mengontrol kekuatan pemasok dan tidak menyerah pendapatan untuk penyedia software musik digital lainnya. Sehubungan dengan divisi PC-nya, Apple melihat keuntungan strategis dalam menggunakan chip Intel dalam komputer baru dan mengembangkan "Boot
Camp" untuk membuat komputer yang kompatibel dengan Windows. Meskipun Apple berharap untuk meningkatkan pendapatan dengan prosesor yang lebih cepat dengan perangkat lunak yang cocok dan sistem operasi bagi orang-orang terbiasa dengan Windows, Apple telah mengambil risiko dalam menjelajah jauh dari integrasi vertikal dan tidak lagi sebagai terisolasi dari kekuatan pemasok Intel dan Microsoft memegang. Dengan demikian, Apple harus memastikan biaya input perusahaan tidak meningkat secara dramatis dalam beberapa tahun ke depan.

Posisi tawar Pembeli

Konsumen jarang membeli lebih dari satu komputer pada satu waktu, sehingga tidak ada insentif bagi perusahaan PC untuk menawarkan harga yang lebih rendah untuk menangkap pembelian volume dari konsumen tunggal. Kadang-kadang, perusahaan atau pemerintah membeli dalam jumlah besar komputer, menangkap beberapa kekuatan harga untuk diri mereka sendiri. Namun, sebagian besar entitas ini besar tidak membeli Apple dikarenakan entitas ini harga yang lebih birokrasi sensitif (komputer Apple sedikit lebih mahal) dan besar dengan banyak karyawan merasa sulit untuk merombak semua jaringan mereka dan mengubah sistem operasi. Mungkin ini akan berubah dengan software baru Apple.

Mungkin kasus bahwa langkah cerdas Apple, selain perkembangan iPod, adalah keputusan untuk lebih vertikal mengintegrasikan dan membuka toko ritel sendiri. Mencoba untuk menghilangkan masalah principal-agent yang
timbul dari distributor tunggal dan pengecer terputus atau malas, Apple memutuskan bahwa salah satu aspek yang membuat produknya sukses dan pelanggan senang adalah berpengetahuan dan penjualan membantu staf yang memungkinkan pelanggan untuk mengalami (melihat, menyentuh dan merasa) produk baru Apple. Dengan membuka toko ritel sendiri, Apple membangun sistem informasi dan relasi dengan pelanggan, dan merancang toko untuk mencerminkan gaya trendi Apple. Meskipun Apple tidak menjual di toko-toko ritel lainnya, pertumbuhan baru dan margin memperluas terpancar dari keputusan mereka untuk menjual langsung melalui toko mereka sendiri.

Dengan menyelaraskan insentif seluruh perusahaan, Apple tidak lagi harus khawatir tentang membayar pengecer untuk menginformasikan kepada pelanggan mereka (sering menginformasikan mereka dengan cara memuaskan dengan cara Apple inginkan), dan tidak ada lagi korban jatuh kepada orang-orang untuk mengumpulkan informasi di sebuah toko dengan menjual kembali setelah memesan secara online untuk lebih murah (yang marah toko-toko ritel yang kemudian dikenakan biaya Apple harga kontrak yang lebih tinggi). Menggunakan toko ritel sendiri, Apple menguasai produk sendiri, memungkinkan Apple untuk menetapkan harga sendiri. Selain itu, dengan menjual semua produk mereka di bawah satu atap, Apple mampu mengambil keuntungan dari kelengkapan lainnya. Mereka bisa menarik pelanggan tertentu ke komputer dan kemudian cross-selling dengan  iPod bahwa pelanggan tidak akan biasanya membeli. Apple bergantung pada nama dan pengakuan merek lebih dari komputasi, dan membuka toko mereka sendiri adalah cara terbaik untuk memastikan nama mereka diwakili dengan baik.

Bagaimana  dengan DELL ?

Ancaman New Entrance

Ancaman New Entrance atau pendatang baru dalam industri komputer pribadi sangat lemah .Saat ini pasar didominasi oleh lima pesaing utama yang memiliki hampir  pangsa pasar keseluruhan yaitu : DELL, IBM, HP,
Acer and Apple ; ini kemungkinan akan mencegah setiap potensi perusahaan baru memasuki pasar. Sebuah hambatan yang besar untuk masuk juga bahwa pasar membutuhkan investasi yang signifikan yang akan dibuat dalam penelitian dan pengembangan untuk terus mengembangkan produk-produk inovatif serta biaya start-up tetap besar untuk manufaktur dan karyawan dan layanan pelanggan.

Perusahaan besar memiliki kemampuan manufaktur dengan harga lebih murah karena keuntungan dari skala ekonomi, dimana akan memiliki lebih sedikit per unit biaya sebagai akibat dari produksi skala besar mereka. Perusahaan mencoba untuk memasuki pasar awalnya akan memiliki produksi yang lebih kecil dan akibatnya akan memiliki harga yang lebih tinggi. Dalam industri komputer pribadi saat ini ada banyak penekanan diletakkan pada harga karena konsumen telah menjadi harga yang lebih sensitif seperti komputer pribadi telah menjadi lebih atau kurang komoditas. Pendatang baru tidak hanya akan memiliki harga yang lebih tinggi tetapi mereka mungkin akan memiliki produk kurang inovatif juga karena mereka tidak memiliki dana yang sama untuk penelitian dan pengembangan merek mapan lainnya dan mereka juga akan harus berurusan dengan merek pelanggan setia yang telah dipercaya pelaku industri yang ada selama bertahun-tahun. Dengan mencoba untuk bergabung di pasar tanpa pangsa pasar juga akan menjadi penting bagi pendatang baru untuk fokus investasi lebih banyak pada iklan dan pemasaran merek. Sebuah pendatang baru di pasar komputer pribadi mungkin akan mengembangkan produk yang lebih inovatif lebih cepat karena banyak keuntungan kompetitif mereka.

Bargaining Power of Buyers

Industri komputer pribadi agak rentan terhadap kekuasaan dan posisi tawar  pembeli. Dalam beberapa tahun terakhir pelanggan memiliki pilihan alternatif yang lebih dan lebih ke komputer pribadi. Smartphone, komputer tablet, dan perangkat genggam lainnya seperti Ipods memiliki sebagian besar kemampuan yang sama seperti komputer pribadi. Karena ketersediaan, dan lebih trendy dari alternatif ini, mereka telah menjadi semakin populer membuat komputer pribadi lebih dan lebih usang. Agar komputer pribadi untuk bersaing dengan opsi-opsi alternatif yang lebih baru, itu harus membedakan dirinya dalam rangka untuk mendapatkan kembali pangsa pasar. Perusahaan besar, pemerintah dan sekolah-sekolah yang membeli komputer dalam volume besar memiliki kekuatan untuk tawar-menawar pada harga, kualitas dan pelayanan. Pembeli komputer pribadi adalah harga-sensitif. Produsen PC dapat mengurangi ancaman dari kekuatan pembeli dengan membedakan produk mereka. DELL adalah satu-satunya produsen PC yang diterapkan

Konsep model penjualan langsung

Pembeli dapat langsung membeli komputer dengan DELL tanpa perantara. Dengan menggunakan konsep ini, biaya komputer per unit dapat dikurangi. Selain itu, pembeli dapat menyesuaikan PC berdasarkan kebutuhan mereka. Dasar dari konsep model penjualan langsung adalah untuk meningkatkan efisiensi dengan cara efektif menghilangkan perantara sehingga memungkinkan perusahaan untuk berbicara langsung kepada pelanggan. Berhadapan langsung dengan pelanggan memungkinkan Dell untuk menyesuaikan pesanan mereka sesuai dengan kebutuhan pelanggan. Tapi, meskipun beberapa cara di mana produsen telah dibedakan produk mereka dan menemukan cara untuk meningkatkan biaya perpindahan dengan mempertimbangkan terutama pada harga. Oleh karena itu daya tawar pembeli dapat disimpulkan menjadi kuat.

Rivalitas antara Perusahaan yang Ada

Ada persaingan sengit antara produsen atas di industri komputer pribadi. Semua yang berjuang untuk menghasilkan biaya rendah, mesin yang kuat dengan sistem operasi yang paling efisien. Perusahaan mengkhususkan diri di daerah yang berbeda untuk bersaing di antara saingan mereka. Beberapa fokus pada inovasi dan berusaha untuk membawa teknologi terbaru kepada pelanggan mereka pertama. Namun demikian, orang lain mungkin fokus pada saluran distribusi dan jasa di seluruh perusahaan mereka. Namun, salah satu daerah paling sengit adalah persaingan harga di seluruh industri. Sebagai PC telah semakin menjadi komoditas dalam sebuah rumah tangga, perjuangan untuk menjaga biaya tetap rendah sambil membawa produk terbaik untuk pasar telah menjadi pertempuran tidak pernah berakhir. Salah satu faktor utama dalam menentukan kualitas sebuah komputer pribadi adalah mikroprosesor dan sistem aplikasi yang diinstal profitabilitas perusahaan dan profitabilitas pemasok perusahaan.

Produsen utama dari AS yaitu DELL, IBM, HP, Acer dan Apple berada dalam persaingan untuk menghasilkan mesin yang paling murah dan paling efisien. Perusahaan Jepang seperti Fujitsu, Toshiba,
Sony dan NEC juga memiliki pangsa pasar yang besar. DELL berfokus pada saluran distribusi dan layanan berkualitas tinggi sementara yang lain IBM dan Apple seperti lebih fokus pada inovasi. Semua ini menciptakan diferensiasi sampai batas tertentu. Produksi rendah-biaya pada DELL kontribusi tingkat pertumbuhan yang positif, sementara produsen utama lainnya mengalami tingkat pertumbuhan yang negatif. Lain yang penting dari keunggulan kompetitif adalah globalisasi. Banyak pembuat PC di AS sekarang mendapatkan sekitar 40% dari pendapatan mereka di pasar internasional. Meskipun pasar PC di Amerika Serikat, Eropa dan Jepang telah jatuh  dan permintaan telah melambat, pada permintaan sisi lain di Asia Pasifik diperkirakan akan tumbuh. Efek dari persaingan yang ketat mulai dirasakan sebagai perusahaan keluar melalui menjual ke perusahaan lain atau hanya keluar industri sama sekali.

Ancaman Pengganti dan Komplemen

Meskipun sangat tidak mungkin untuk pendatang baru untuk bergabung dengan industri komputer pribadi saat ini ada industri yang berkembang lain seperti smartphone dan tablet industri yang diperkirakan akan mempengaruhi penjualan komputer pribadi. Smartphone dan industri tablet memiliki pemain utama yang berbeda, namun produk mereka menawarkan manfaat yang sama kepada konsumen bahwa komputer pribadi juga memiliki. Sebagai smartphone dan tablet terus meningkat dalam popularitas dan kinerja penjualan komputer pribadi kemungkinan akan menurun, karena beberapa konsumen melihat produk ini sebagai alternatif untuk satu sama lain. Internet kini dapat diakses melalui ponsel dan tablet dan mereka lebih portabel daripada laptop. Saat ini laptop dan komputer pribadi menawarkan banyak aplikasi unik dan kompatibel dengan lebih banyak perangkat lunak dari smartphone dan tablet. Jika smartphone dan tablet bisa mencapai ruang yang lebih besar memori, kecepatan pemrosesan, dan kompatibilitas dengan perangkat lunak, smartphone dan tablet serupa mungkin menjadi alternatif all-in-one untuk komputer pribadi. Sebagai teknologi terus meningkat ini industri yang terpisah dapat bergabung menjadi satu, atau setidaknya secara drastis mempengaruhi satu sama lain.  Penjualan PC terus turun hampir 8%  akibat tingginya permintaan smartphone dan tablet. Menurut Michael Dell sendiri, dampak dari smartphone dan tablet tidak terbatas pada DELL, karena terfokus pada seluruh ekosistem TI. Mereka memiliki kemampuan terkemuka untuk mengelola informasi pelanggan mulus dan aman, termasuk desktop yang tervirtualisasi yang dapat Anda akses dari perangkat apapun. Hal ini diperkirakan bahwa 87% dari perangkat yang tersambung penjualan pada 2017 kemungkinan adalah tablet dan smartphone. JHM