Bagaimana Capability Analytis dirumuskan ? Mengapa hal ini penting ? Kapan kita menggunakakan tools ini ? Silakan simak video ini !
Apa itu Capabiliy Analysis ? Capabilities Analysis adalah analisa kemampuan yang bertujuan untuk membantu memperjelas sekumpulan aktivitas utama, keterampilan,dan sumber daya yang mendorong nilai sampai kepada pelanggan.
Kapan kita menggunakannya?
Kapabilitas analisis dapat berguna pada saat perumusan strategi-ketika perusahaan menilai pilihan strategis yang saat ini layak-dan mungkin termasuk dalam proses yang lebih luas untuk menentukan kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman (SWOT). Selain itu, penilaian kapabilitas dapat digunakan sebagai langkah awal dalam implementasi strategi. Dengan asumsi horizon waktu yang tepat, perusahaan dapat menggunakan analisis untuk memastikan mana kapabilitas yang perlu ditingkatkan atau dikembangkan untuk
melaksanakan strategi yang dipilih. Sebagai bagian dari ini, kapabilitas analisis dapat digunakan untuk menentukan kapabilitas yang mungkin bukan inti dan karena itu calon outsourcing atau kemitraan eksternal.
melaksanakan strategi yang dipilih. Sebagai bagian dari ini, kapabilitas analisis dapat digunakan untuk menentukan kapabilitas yang mungkin bukan inti dan karena itu calon outsourcing atau kemitraan eksternal.
Mengapa kita menggunakannya?
Benar-benar memahami kekuatan kompetitif perusahaan membutuhkan lebih dari sekedar pemahaman tentang aset berwujud yang organisasi. Bangunan utama keunggulan kompetitif sering lebih mungkin untuk melibatkan aset tidak berwujud perusahaan. Aktiva tersebut dapat dipahami sebagai sumber daya yang organisasi tekan dalam rangka menciptakan nilai, seperti pemahaman diam-diam dari segmen
pasar yang rumit, hubungan kepercayaan dengan pemasok utama atau pelanggan, atau sekumpulan efisien proses yang menghasilkan lebih cepat atau lebih responsif. Perusahaan sukses seringkali mengembangkan strategi yang menyelaraskan kapabilitas dengan rencana mereka untuk penentuan posisi eksternal di pasar. Strategi cemerlang dirumuskan berarti sedikit jika perusahaan belum mengembangkan kapasitas untuk mengeksekusi terhadap strategi. Dalam hal ini, kapabilitas menempatkan batas atas strategi yang layak. Kapabilitas analisis didasarkan pada pandangan berbasis sumber daya atau Resources Based View (RBV)
pasar yang rumit, hubungan kepercayaan dengan pemasok utama atau pelanggan, atau sekumpulan efisien proses yang menghasilkan lebih cepat atau lebih responsif. Perusahaan sukses seringkali mengembangkan strategi yang menyelaraskan kapabilitas dengan rencana mereka untuk penentuan posisi eksternal di pasar. Strategi cemerlang dirumuskan berarti sedikit jika perusahaan belum mengembangkan kapasitas untuk mengeksekusi terhadap strategi. Dalam hal ini, kapabilitas menempatkan batas atas strategi yang layak. Kapabilitas analisis didasarkan pada pandangan berbasis sumber daya atau Resources Based View (RBV)
strategi yang menekankan keterampilan internal dan sumber daya perusahaan. RBV menegaskan bahwa sumber daya dan kapabilitas dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif ketika mereka VIRN yaitu )a)
Valueable atau berharga, (b) Inimitable atau sulit ditiru,, (c) Rare atau jarang/langka dan (d) non -substitutable atau sulit disubstitusikan. Kapabilitas berharga harus langka, jika tidak mereka tidak akan menjadi sumber diferensiasi. Berharga, kapabilitas langka pasti sulit untuk ditiru, jika keuntungan kompetitif akan sangat cepat berlalu. Dan kapabilitas yang paling iri adalah dimana tidak ada pengganti yang mudah
diidentifikasi. Secara umum, kita bisa memikirkan kapabilitas analisis sebagai untuk membantu perusahaan mengidentifikasi cara-cara tertentu di mana mereka menciptakan nilai bagi para pemangku kepentingan mereka dan membedakan diri dari pesaing.
Valueable atau berharga, (b) Inimitable atau sulit ditiru,, (c) Rare atau jarang/langka dan (d) non -substitutable atau sulit disubstitusikan. Kapabilitas berharga harus langka, jika tidak mereka tidak akan menjadi sumber diferensiasi. Berharga, kapabilitas langka pasti sulit untuk ditiru, jika keuntungan kompetitif akan sangat cepat berlalu. Dan kapabilitas yang paling iri adalah dimana tidak ada pengganti yang mudah
diidentifikasi. Secara umum, kita bisa memikirkan kapabilitas analisis sebagai untuk membantu perusahaan mengidentifikasi cara-cara tertentu di mana mereka menciptakan nilai bagi para pemangku kepentingan mereka dan membedakan diri dari pesaing.
Bagaimana kita menggunakannya?
Langkah 1. Tentukan rantai nilai untuk bisnis Anda.
Pertama, menggambar jaringan nilai bisnis yang dianalisis. Hal ini melibatkan meletakkan cluster kegiatan yang menciptakan nilai bagi produk atau jasa, bekerja mundur dari titik akhir dari nilai yang ditawarkan yang dikirim ke pelanggan. Cluster ini, secara bersama-sama, membentuk arsitektur dasar dari rantai. Penting untuk dicatat bahwa perusahaan jarang berpartisipasi dalam setiap cluster; itu akan outsource, mengandalkan pemasok atau distributor. Sebuah rantai nilai khas mungkin terlihat seperti berikut: Aktivitas Supply ==> Riset dan Pengembangan ==>Produksi & Operasi ==> Penjualan & Distrubusi ==> Servis & Support
Bagaimana menganalisis lingkungan yang kompetitif di setiap tahap, mengidentifikasi pemain kunci dan pangsa pasar relatif mereka. Mengidentifikasi kapabilitas strategis inti yang diperlukan untuk menghasilkan nilai dalam setiap tahap? Apa masing-masing menyumbangkan nilai keseluruhan? Mengevaluasi daya tawar dan pengaruh masing-masing pemain. Siapa yang mendorong kinerja? Betapa mudahnya akan menemukan pengganti kontribusi masing-masing pebisnis? Berapa nilai yang konsumen akhir anggap pantas? Tentukan kemungkinan untuk meningkatkan kekuatan perusahaan dan profitabilitas dalam jaringan.
Langkah 2. Isolasi sejumlah kapabilitas inti.
Berikutnya, mengidentifikasi kelompok kegiatan di mana sebuah perusahaan memiliki kapabilitas inti yang penting bagi keberhasilan kompetitif. Pada kenyataannya, tidak setiap aktivitas dalam rantai nilai cenderung menjadi kapabilitas inti. Sebagian besar perusahaan mengakui bahwa ada sekelompok kecil 3-6 kapabilitas yang paling penting untuk penciptaan nilai pelanggan dan yang mungkin membedakan mereka
dari pesaing. Kegiatan lain mungkin hanya "taruhan di meja" yang diperlukan untuk bermain, tapi cukup untuk menang secara kompetitif. Pertanyaannya bagaimana menjadi organisasi kelas dunia? Kapabilitas yang lebih dari sekedar kegiatan yang dijelaskan dalam rantai nilai. Mereka adalah kombinasi dari tiga sumber utama berbasis pengetahuan: (a) proses, (b) orang, dan (c) sistem (teknologi) yang mendorong
dari pesaing. Kegiatan lain mungkin hanya "taruhan di meja" yang diperlukan untuk bermain, tapi cukup untuk menang secara kompetitif. Pertanyaannya bagaimana menjadi organisasi kelas dunia? Kapabilitas yang lebih dari sekedar kegiatan yang dijelaskan dalam rantai nilai. Mereka adalah kombinasi dari tiga sumber utama berbasis pengetahuan: (a) proses, (b) orang, dan (c) sistem (teknologi) yang mendorong
nilai. Dalam hal ini, kapabilitas mewakili pembelajaran kolektif dalam organisasi, dan melibatkan bagaimana perusahaan mengumpulkan beragam keterampilan dan mengintegrasikan beberapa teknologi.
Langkah 2a. Proses. Proses adalah landasan penting dari kapabilitas inti karena mereka mewakili pengetahuan yang telah dikodefikasi, "resep", atau rutinitas standar untuk bagaimana pekerjaan akan
dilakukan dan hasilnya akan dicapai. Dalam langkah ini, mengidentifikasi proses-proses yang paling penting untuk kapabilitas.
Langkah 2b. Orang. Modal sumber daya manusia mungkin merupakan sumber yang paling jelas dari keuntungan berbasis pengetahuan. Pada langkah ini, penting untuk mengidentifikasi area kunci keterampilan yang paling penting untuk melaksanakan dan meningkatkan proses di atas. Sekali lagi, tidak semua orang yang menyentuh suatu proses strategis. Bakat kritis mungkin termasuk pemilik proses, dan / atau mereka yang memiliki dampak terbesar pada tiga metrik proses: (a) waktu siklus, (b) kualitas atau cacat, dan (c) biaya. Biasanya, kita dapat mengidentifikasi area keterampilan penting sebagai orang-orang yang (a) paling sentral untuk penciptaan nilai dan (b) yang unik dan sulit untuk menggantikan. Yang penting, tingkat keterampilan dan upah tidak selalu indikator terbaik bakat strategis dalam konteks ini.
dilakukan dan hasilnya akan dicapai. Dalam langkah ini, mengidentifikasi proses-proses yang paling penting untuk kapabilitas.
Langkah 2b. Orang. Modal sumber daya manusia mungkin merupakan sumber yang paling jelas dari keuntungan berbasis pengetahuan. Pada langkah ini, penting untuk mengidentifikasi area kunci keterampilan yang paling penting untuk melaksanakan dan meningkatkan proses di atas. Sekali lagi, tidak semua orang yang menyentuh suatu proses strategis. Bakat kritis mungkin termasuk pemilik proses, dan / atau mereka yang memiliki dampak terbesar pada tiga metrik proses: (a) waktu siklus, (b) kualitas atau cacat, dan (c) biaya. Biasanya, kita dapat mengidentifikasi area keterampilan penting sebagai orang-orang yang (a) paling sentral untuk penciptaan nilai dan (b) yang unik dan sulit untuk menggantikan. Yang penting, tingkat keterampilan dan upah tidak selalu indikator terbaik bakat strategis dalam konteks ini.
Langkah 2c. Sistem. Selain proses inti dan bakat, sumber daya berbasis pengetahuan juga dikodifikasi dalam sistem dan teknologi pendukung. Ini mungkin termasuk sistem informasi, database, teknologi proprietary, dan sejenisnya. Sistem ini memiliki tiga dampak utama: (a) operasional, (b) relasional, dan (c) transformasional. Pertama, beberapa sistem memiliki dampak operasional dalam bahwa mereka membantu untuk mengotomatisasi proses, meningkatkan efisiensi, dan mengurangi / menghilangkan usaha manusia.
Kedua, sistem ini memiliki dampak relasional, membantu untuk menghubungkan orang satu sama lain atau ke database penting. Meningkatkan sistem ini membantu untuk bekerja dengan memberikan informasi yang
memungkinkan kualitas yang lebih tinggi dan mendukung keputusan lebih tepat waktu. Akhirnya, sistem memiliki dampak transformasional dalam bahwa mereka benar-benar dapat mengubah urutan atau pola kerja itu sendiri. Bahkan, ada kalanya sistem yang hampir tidak bisa dibedakan dari proses itu sendiri.
Kedua, sistem ini memiliki dampak relasional, membantu untuk menghubungkan orang satu sama lain atau ke database penting. Meningkatkan sistem ini membantu untuk bekerja dengan memberikan informasi yang
memungkinkan kualitas yang lebih tinggi dan mendukung keputusan lebih tepat waktu. Akhirnya, sistem memiliki dampak transformasional dalam bahwa mereka benar-benar dapat mengubah urutan atau pola kerja itu sendiri. Bahkan, ada kalanya sistem yang hampir tidak bisa dibedakan dari proses itu sendiri.
Langkah 3. Tentukan derajat keselarasan.
Langkah selanjutnya dalam analisis ini adalah untuk menentukan apakah orang-orang, proses, dan sistem yang selaras satu sama lain (yaitu, keselarasan internal) dan selaras dengan proposisi nilai pelanggan
(penyelarasan eksternal). Langkah 3a. Keselarasan internal. Perusahaan sering dicatat bahwa mereka memiliki perbaikan yang dilakukan di beberapa unsur pembangunan kapabilitas, tetapi telah mengabaikan orang lain. Misalnya, para eksekutif di perusahaan jasa profesional baru-baru ini mengeluh bahwa meskipun telah banyakberinvestasi dalam perbaikan proses dan pengembangan keterampilan untuk memungkinkan berbagi; itu tidak membuat investasi bersamaan dalam sistem informasi untuk memungkinkan transfer pengetahuan. Sebaliknya sistem yang dirancang untuk memastikan pelaporan yang tepat waktu kepada manajemen puncak. Sebagai konsekuensi, meskipun niat baik dan budaya kolaborasi, konsultan tidak
(penyelarasan eksternal). Langkah 3a. Keselarasan internal. Perusahaan sering dicatat bahwa mereka memiliki perbaikan yang dilakukan di beberapa unsur pembangunan kapabilitas, tetapi telah mengabaikan orang lain. Misalnya, para eksekutif di perusahaan jasa profesional baru-baru ini mengeluh bahwa meskipun telah banyakberinvestasi dalam perbaikan proses dan pengembangan keterampilan untuk memungkinkan berbagi; itu tidak membuat investasi bersamaan dalam sistem informasi untuk memungkinkan transfer pengetahuan. Sebaliknya sistem yang dirancang untuk memastikan pelaporan yang tepat waktu kepada manajemen puncak. Sebagai konsekuensi, meskipun niat baik dan budaya kolaborasi, konsultan tidak
bisa memanfaatkan solusi untuk masalah di salah satu bagian dari dunia yang telah dikembangkan di negara lain. Sebagai hasil dari keselarasan internal yang buruk, kapabilitas dalam manajemen pengetahuan global jauh di belakang tujuannya.
Langkah 3b. Keselarasan eksternal. Apa yang mendorong kesediaan pelanggan untuk membeli dari perusahaan Anda? Manfaat apa yang mereka peroleh relatif terhadap biaya-biaya yang mereka keluarkan (yaitu, nilai =manfaat / biaya)? Nilai generik proposisi dapat mencakup beberapa kombinasi dari kepemimpinan produk , keunggulan operasional (misalnya, dan keintiman pelanggan. Proposisi nilai ini memberikan fokus untuk strategi organisasi dan dapat menjadi sumber diferensiasi. Apakah kapabilitas selaras dengan proposisi nilai pelanggan? Hal ini tampaknya seperti sebuah pertanyaan yang jelas, tetapi
Langkah 3b. Keselarasan eksternal. Apa yang mendorong kesediaan pelanggan untuk membeli dari perusahaan Anda? Manfaat apa yang mereka peroleh relatif terhadap biaya-biaya yang mereka keluarkan (yaitu, nilai =manfaat / biaya)? Nilai generik proposisi dapat mencakup beberapa kombinasi dari kepemimpinan produk , keunggulan operasional (misalnya, dan keintiman pelanggan. Proposisi nilai ini memberikan fokus untuk strategi organisasi dan dapat menjadi sumber diferensiasi. Apakah kapabilitas selaras dengan proposisi nilai pelanggan? Hal ini tampaknya seperti sebuah pertanyaan yang jelas, tetapi
ketika diatur dengan benar, dampak dari kapabilitas bahkan sederhana dan mudah dapat menjadi substansial. Sebaliknya, misalignment dapat menghancurkan.
Langkah 4. Tentukan keberlanjutan.
Langkah terakhir dari analisis kapabilitas adalah untuk menentukan keberlanjutan kapabilitas inti khas. Keunggulan kompetitif yang timbul kapabilitas tertentu dapat dirusak oleh dua kekuatan umum: Langkah 4a. Imitasi. Kapabilitas inti memberikan keunggulan kompetitif hanya sebatas bahwa orang lain tidak bisa meniru mereka. Sejumlah faktor dapat membatasi imitability kapabilitas inti. Kelangkaan adalah salah satu. Pengalaman bersantap ditambah dengan lokasi utama (katakanlah di dermaga tepi laut) mungkin sulit bagi orang lain untuk meniru karena terbatas peluang real estate. Kapabilitas berasal dari kompleks sosial, set integratif kegiatan mungkin sulit untuk meniru: misalnya, pengalaman taman di Disneyland. Ambiguitas tentang proses yang mendasari atau sumber belakang kapabilitas yang dapat menghambat imitasi oleh orang lain. Pertanyaan kuncinya adalah dapat lain meniru kapabilitas yang diberikan dan berapa lama waktu yang dibutuhkan?
Langkah 4b. Daya tahan. Bahkan transformasi kapabilitas ke
nilai yang sulit ditiru mungkin gagal untuk terus memberikan nilai jika dasar
yang mendasari untuk kapabilitas yang merendahkan dari waktu ke waktu. Sebuah
contoh nyata adalah kekayaan intelektual seperti paten yang hanya memberikan
perlindungan hukum selama beberapa tahun
Modal manusia, sejauh bahwa itu diwujudkan dalam satu atau sejumlah
orang, akhirnya akan menurunkan kapabilitas.
yang mendasari untuk kapabilitas yang merendahkan dari waktu ke waktu. Sebuah
contoh nyata adalah kekayaan intelektual seperti paten yang hanya memberikan
perlindungan hukum selama beberapa tahun
Modal manusia, sejauh bahwa itu diwujudkan dalam satu atau sejumlah
orang, akhirnya akan menurunkan kapabilitas.
Contoh kasus Garuda Indonesia
Garuda Indonesia, maskapai penerbangan nasional Indonesia, menjadi maskapai penerbangan full
service terbesar di kawasan Asia Tenggara dalam hal kapasitas kursi yang disediakan. Selain itu,
Garuda Indonesia juga menjadi yang terbesar di Asia Tenggara berdasarkan jumlah
armada. Seperti dikutip dari CAPA, Garuda Indonesia saat ini mengoperasikan sebanyak 111 pesawat. Jumlah ini lebih besar dibandingkan Singapore Airlines yang mengoperasikan 102 pesawat, Malaysia Airlines 99 pesawat, Thai Airways International 97 pesawat, dan Vietnam
Airlines 85 pesawat. Dalam hal ini, pesawat-pesawat yang dioperasikan oleh anak perusahaan masing-masing maskapai, baik itu anak perusahaan regional maupun low-cost carrier (LCC), tidakikut dihitung.Garuda Indonesia bisa mempertahankan posisinya sebagai maskapai penerbangan terbesar di Asia Tenggara dalam jumlah armada sejalan dengan rencananya memesan sekitar 200 pesawat dalam beberapa tahun mendatang, yang akan digunakan sebagai pengganti pesawat lama dan juga untuk menambah pertumbuhan dengan periode waktu antara 2015-2025. Menurut rencana, Direktur Utama Garuda Indonesia akan memutuskan pilihan pesawat baru pada akhir 2014. Untuk
service terbesar di kawasan Asia Tenggara dalam hal kapasitas kursi yang disediakan. Selain itu,
Garuda Indonesia juga menjadi yang terbesar di Asia Tenggara berdasarkan jumlah
armada. Seperti dikutip dari CAPA, Garuda Indonesia saat ini mengoperasikan sebanyak 111 pesawat. Jumlah ini lebih besar dibandingkan Singapore Airlines yang mengoperasikan 102 pesawat, Malaysia Airlines 99 pesawat, Thai Airways International 97 pesawat, dan Vietnam
Airlines 85 pesawat. Dalam hal ini, pesawat-pesawat yang dioperasikan oleh anak perusahaan masing-masing maskapai, baik itu anak perusahaan regional maupun low-cost carrier (LCC), tidakikut dihitung.Garuda Indonesia bisa mempertahankan posisinya sebagai maskapai penerbangan terbesar di Asia Tenggara dalam jumlah armada sejalan dengan rencananya memesan sekitar 200 pesawat dalam beberapa tahun mendatang, yang akan digunakan sebagai pengganti pesawat lama dan juga untuk menambah pertumbuhan dengan periode waktu antara 2015-2025. Menurut rencana, Direktur Utama Garuda Indonesia akan memutuskan pilihan pesawat baru pada akhir 2014. Untuk
pesawat narrowbody masa depan, Garuda Indonesia sedang mempertimbangkan antara Airbus A320neo atau Boeing 737 MAX. Sedangkan untuk pesawat widebody berukuran medium, perusahaan memiliki pilihan antara Airbus A350-900 atau Boeing 787. Dan terakhir, untuk pesawat widebody berukuran besar, Garuda Indonesia akan memilih antara Airbus A350-1000 atau Boeing 777X. Garuda Indonesia saat ini masih memiliki pesanan pesawat sebanyak 89 unit, termasuk komitmen untuk menyewa, masuk sebagai jumlah pesanan tertinggi kedua di antara maskapai penerbangan full service di Asia Tenggara setelah Singapore Airlines. Tetapi, sebanyak 25 pesawat akan digunakan oleh anak usahanya, Citilink, sehingga pesawat pesanan yang akan dioperasikan oleh Garuda Indonesia ini hanya tersisa 64 unit.
Bagaimana kapabilitas Garuda Indonesia jadi maskapai full service terbesar di Regional Asia ?
Langkah 1 : Tentukan Value Chain Garuda Indonesia
Aktivitas Primer :
Procurement/ Pengadaan logistik dalam perusahaan
· Garuda Indonesia telah sampai pada fase “Procurement Excellence”, dimana Supply Chain Management secara menyeluruh melibatkan berbagai aspek seperti source quality & risk, supplier’s cost driver, serta customer focus.
· Perusahaan membangun sistem pengadaan yang sesuai dengan “world class best practice”.
· Perusahaan membangun sistem pengadaan yang sesuai dengan “world class best practice”.
Ruang lingkup dari sistem pengadaannya sendiri adalah kebijakan/prosedur, organisasi, dan teknologi informasi. Implementasi New e-Procurement yang terintegrasi dengan sistem Back Office (ERP).
· Pengintegrasian tersebut bertujuan untuk meningkatkan keandalan sistem, peningkatan kualitas
· Pengintegrasian tersebut bertujuan untuk meningkatkan keandalan sistem, peningkatan kualitas
data dan proses bisnis agar proses pengadaan lebih cepat, akurat dan transparan. Dalam hal organisasi pengadaan, Perusahaan menggunakan konsep desentralisasi (penyebaran) guna percepatan pemenuhan kebutuhan operasional di seluruh Indonesia dan luar negeri
Operasi
· Garuda senantiasa melakukan ekspansi rute jaringan, dan peningkatan frekuensi
penerbangan, baik di sektor domestik maupun internasional.
· Aircraft Maintenance Management dibuat dengan tujuan pengelolaan perawatan pesawat yang dioperasikan demi menyediakan pesawat yang andal dan nyaman, juga pemenuhan pesawat, fungsional kabin dan penampilan interior.
penerbangan, baik di sektor domestik maupun internasional.
· Aircraft Maintenance Management dibuat dengan tujuan pengelolaan perawatan pesawat yang dioperasikan demi menyediakan pesawat yang andal dan nyaman, juga pemenuhan pesawat, fungsional kabin dan penampilan interior.
· Penerapan strategi yang menyeluruh dimulai tahun 2012 demi adanya perbaikan di beberapa
indikator operasional seperti utilisasi pesawat, produktivitas awak kokpit serta efisiensi biaya.
indikator operasional seperti utilisasi pesawat, produktivitas awak kokpit serta efisiensi biaya.
· Secara umum, program efisiensi dilakukan adalah melalui penerapan Economical Tanking, optimalisasi penggunaan Ground Power Unit (GPU), Flight Fuel Conservation, Centralized Flight Planning, Crew Transport dan Zero Flight Time Training.
Pengadaan Logistik Luar Perusahaan
Perusahaan memiliki fokus untuk menjadikan partnership sebagai strategi utama pengadaan. Karena
dengan membangun lebih banyak partnership, proses transaksional dalam pengadaan dapat dikurangi dan Perusahaan dapat fokus pada core business.
Pelayanan
dengan membangun lebih banyak partnership, proses transaksional dalam pengadaan dapat dikurangi dan Perusahaan dapat fokus pada core business.
Pelayanan
· Aspek pelayanan tercermin pada nilai perusahaan (corporate values) yaitu customer centricity, dengan menempatkan pelanggan sebagai fokus perhatian.
· Perusahaan menyusun perencanaan layanan secara menyeluruh dimulai dengan melakukan identifikasi interaksi yang mungkin terjadi antara Perusahaan dengan pelanggan, termasuk pre-journey, pre-flight, inflight, post flight dan post journey dan menyusun konsep layanan yang tepat demi memuaskan pelanggan. Kemudian mengadakan pengawasan pada implementasinya demi memastikan bahwa seluruh aspek layanan telah ditangani dengan baik.
· Pengembangan konsep Garuda Indonesia Experience, sebuah konsep layanan yang mengandalkan basis keramahtamahan Indonesia.
· Senantiasa mendorong inovasi untuk menghasilkan high value added products serta perampingan proses bisnis untuk mempercepat pelayanan.
· Senantiasa mendorong inovasi untuk menghasilkan high value added products serta perampingan proses bisnis untuk mempercepat pelayanan.
Pemasaran dan Penjualan
· Perusahaan menyadari perlunya upaya yang berkesinambungan untuk meningkatkan brand awareness dari masyarakat internasionalterhadap Garuda Indonesia. Untuk itu, kerja sama dengan Liverpool Football Club dilakukan di tahun 2012.
· Garuda Indonesia berupaya untuk meningkatkan kualitas dari InternetBooking Engine-nya sehingga kontribusi penjualan tiket secara langsung (direct) kepada penumpang dapat ditingkatkan.
· Perusahaan memfokuskan peningkatan penjualan berdasarkan segmentasi pasar yang telah diidentifikasikan sebelumnya. Perusahaan melakukan berbagai inisiatif untuk mendorong penjualan dari berbagai segmen ini, termasuk penjualan dari segmen GFF (Garuda Frequent Flyer), corporate account,
komunitas dan masyarakat umum.
komunitas dan masyarakat umum.
· Garuda Indonesia mengembangkan Customer Relationship Management untuk mengembangkan segmen di masa datang.
· Berbagai promosi melalui digital atau media sosial dilakukan agar lebih mendekatkan perusahaan dengan komunitas yang dilayani, untuk meningkatkan penjualan kepda masyarakat seiring dengan semakin populernya penggunaan jalur digital, khususnya media sosial.
Aktivitas Pendukung
Administrasi Umum
· Dari sisi produk, perbaikan terutama terjadi untuk segmen penumpang premium dimana Perusahaan memperkenalkan premium check in, one stop services untuk kelas premium demi mempertahankan loyalitas penumpang premium.
· Manajemen baru Garuda Indonesia melakukan transformasi bisnis dan restrukturisasi Perusahaan secara menyeluruh dengan tujuan meningkatkan efisiensi kegiatan operasional, membangun kembali kekuatan keuangan yang mencakup keberhasilan Perusahaan dalam menyelesaikan restrukturisasi utang, termasuk hutang sewa pembiayaan dengan European Export Credit Agency (ECA).
· Manajemen baru Garuda Indonesia melakukan transformasi bisnis dan restrukturisasi Perusahaan secara menyeluruh dengan tujuan meningkatkan efisiensi kegiatan operasional, membangun kembali kekuatan keuangan yang mencakup keberhasilan Perusahaan dalam menyelesaikan restrukturisasi utang, termasuk hutang sewa pembiayaan dengan European Export Credit Agency (ECA).
· Melakukan optimalisasi pemanfaatan Integrated Operation Control System (IOCS) untuk meningkatkan operational excellence di operation management yang meliputi rotasi penerbangan dan pengelolaan penjadwalan awak pesawat.
Manajemen Sumber Daya Manusia
· Pengelolaan talent yang akan memastikan tersedianya para pemimpin perusahaan di masa depan Budaya Perusahaan yang akan mendorong terciptanya ‘working environment’ yang kondusif yang pada akhirnya akan mendorong kinerja terbaik dan berkelanjutan
· Meningkatkan dan mengembangkan peran people manager yang mampu menjadi mentor dan coacher yang kompeten sehingga pegawai dapat mengembangkan kompetensinya serta terjaga produktivitas dan kinerjanya.
· Meningkatkan dan mengembangkan peran people manager yang mampu menjadi mentor dan coacher yang kompeten sehingga pegawai dapat mengembangkan kompetensinya serta terjaga produktivitas dan kinerjanya.
· Adanya faktor teknis dan flight operations seperti keterbatasan jumlah cockpit dan cabin crew sehingga menyebabkan keterlambatan penerbangan.
· Garuda memiliki kekurangan penerbang kurang lebih 100 pilot per tahunnya.Padahal di tahun 2015 nanti Indonesia akan memasuki ASEAN Open Sky, tentunya hal ini harus diwaspadai jangan sampai pasar Garuda direbut oleh pasar negara lain.
· Garuda memiliki kekurangan penerbang kurang lebih 100 pilot per tahunnya.Padahal di tahun 2015 nanti Indonesia akan memasuki ASEAN Open Sky, tentunya hal ini harus diwaspadai jangan sampai pasar Garuda direbut oleh pasar negara lain.
Pengembangan Teknologi
· Implementasi sistem aplikasi tarif penerbangan New Fare Management System (FMS) agar dapat lebih terintegrasi dengan Global Distribution System di seluruh dunia.
· Implementasi Knowledge Management System dan e-Learning Management System agar terjadi efisiensi biaya training pegawai terutama training untuk awak pesawat.
· Implementasi New e-Procurement yang terintegrasi dengan sistem Back Office (ERP). Pengintegrasian tersebut bertujuan untuk meningkatkan keandalan sistem, peningkatan kualitas data dan business proses agar proses pengadaan lebih cepat, akurat dan transparan.
· Memulai pelaksanaan Implementasi sistem perawatan pesawat (Integrated Maintenance and Engineering IT) untuk peningkatan operational excellence di bidang pengelolaan dan perawatan teknis pesawat.
· Mempersiapkan Rekrutmen IT yang diperlukan untuk bergabung dengan SkyTeam, dan salah satunya adalah Information Security Policy. Karena anggota SkyTeam membutuhkan kepastian bahwa Perusahaan akan menjaga data anggota SkyTeam untuk tidak disalahgunakan.
· Mempersiapkan Rekrutmen IT yang diperlukan untuk bergabung dengan SkyTeam, dan salah satunya adalah Information Security Policy. Karena anggota SkyTeam membutuhkan kepastian bahwa Perusahaan akan menjaga data anggota SkyTeam untuk tidak disalahgunakan.
· Mengimplementasikan New IBE (Internet Booking Engine) untuk perbaikan fitur di versi sebelumnya. New IBE akan semakin memudahkan customer untuk dapat terbang menggunakan Garuda Indonesia.
· Garuda sangat bergantung kepada sistem otomatisasi dalam menjalankanbisnis sehingga apabila terjadi kesalahan sistem, proses bisnis perusahaanakan terganggu.
Pembelian
· Pembelian 11 pesawat Airbus A330-300 dengan Airbus IndustrieKesebelas pesawat A330-300 tersebut secara bertahap akan bergabung dengan armada Garuda Indonesia mulai tahun 2013 hingga 2017.
· Pembelian Simulator Boeing 737-800, Airbus 320 dan CRJ1000
· Pembelian 25 unit pesawat A320-200 sebagai kelanjutan dari Purchase Agreement antara Garuda Indonesia dan Airbus Industries
· Pembelian Pesawat type CRJ1000 Nextgen antara PT Garuda Indonesia (Persero) Tbk dengan Bombardier. JHM
Artikel terkait :
1. Strategic Situation Analysis http://jhmanurung.blogspot.com/2014/10/mkt-015-analisis-lingkungan-usaha.html
2. SWOT Analysis http://jhmanurung.blogspot.com/2014/12/mkt-018-swot-analysis.html
3. Competitive Analysis Why http://jhmanurung.blogspot.com/2014/10/mkt-013-competitor-intelligence-why.html
4. Competitor Analysis http://jhmanurung.blogspot.com/2014/10/mkt-014-competitor-analysis.html
